2012年9月，一年前“横空出世”的微信，用户数已经突破两亿，其中有一亿是日活用户，而且这个数字还在迅速增长。就在所有人都认为腾讯已经拿到了移动互联网时代的船票时，当时的阿里巴巴和支付宝竟然没有一款拿得出手的移动端产品。
在高层“共创会”就战略、业务、产品等重要问题达成共识之后，这些比较大的命题就会层层下达，分解成具体的做法和目标，随后公司会在各个层面进行探讨和沟通。这时，公司内部的很多共创组织就派上了用场，比如“三板斧”、“百年阿里”、“百年产品”，等等。这些共创组织大部分是打破部门界限的，在不同层级的员工都将这些问题讨论清楚后，公司层面就会通过“誓师大会”、“动员大会”等对员工进行动员，让大家一鼓作气地把项目做好。
在阿里巴巴集团层面的ALL IN无线大会上，阿里巴巴副总裁、参谋长曾鸣在讲完移动互联网发展的形势后，忧心忡忡地说道：“这半年来危机感越来越强，如果说去年我们开会还在讲怎么应对移动互联网，那么今年的这个时候只有拿着刺刀往前冲了。”
支付宝ALL IN无线动员大会一结束，公司的战略马上被层层分解，很多核心员工都参与了接下来对无线战略的具体讨论。公司将参加讨论的员工的部门打散，进行跨部门组队，这些虚拟团队先是讨论无线的战略、产品规划、客户定位、架构等问题，然后各个团队拿出自己的解决方案，最后去竞争。很快，支付宝从上到下把ALL IN无线的产品策略定了下来。
彭蕾的问题在麻省理工学院的埃德加·沙因（Edgar Schein）那里可以找到答案。埃德加·沙因指出，如果员工通过相互合作，一次次成功地完成各项任务，他们就会不断地达成共识，这一过程就是企业文化的形成机制。在形成这种机制之后，员工甚至不再思考自己做事的方式是否能够取得成功，也不再一项项清晰地做出决策，而是依靠本能和推测来选择优先事项，并根据工作程序行事。彭蕾提到的“基因”和“膝跳反应”其实正是这种企业文化的体现。[3]
若干年后，彭蕾在接受采访时，对此依然心有余悸。她不无感慨地说：“突然有一天，当智能手机已经遍布大街小巷，所有人都变成‘低头族’时，我们在手机上有什么？自己突然出了一身冷汗，就好像已经被一个全新时代抛弃了。”
说到这里，有必要介绍一下阿里巴巴集团和支付宝的业务讨论会。每当公司做出重要决策之前，首先会有一个“共创会”。“共创会”其实就是公司高层聚在一起的务虚会。在会上，大家先进行头脑风暴，借此对未来业态以及今后公司要做的事情进行深入探讨。在流程上，通常先从宏观的大趋势上分析，然后由高管进行分组讨论，目的是让公司的战略落地，将大的战略分解成目标、任务和考核标准。
的确，在2013年初的那一刻，隐藏在阿里巴巴和支付宝员工身上的雄性荷尔蒙被彻底激发了出来。我的一位朋友曾是阿里巴巴的员工，2013年初，他参加了ALL IN无线动员大会。他跟我说，公司上下当时的那种亢奋状态令他至今记忆犹新。
2013年春节后不久，支付宝在全集团层面率先决定ALL IN无线。ALL IN在德州扑克里意味着全部下注，此时，支付宝已经别无选择，唯有背水一战。这时，曾经多次被公司委以重任的樊治铭再次临危受命，成为带领支付宝打这场无线战役的主帅。在前文中，我们不止一次谈到，阿里巴巴和支付宝每当遇到重大战略转型时，都会伴随着人事方面的调整。因为在马云看来，战略的变化必须辅以组织和人事的调整，只有这样才能将战略落到实处。当支付宝决定打无线这场“恶仗”时，彭蕾再次想到了樊治铭。
埃德加·沙因进一步解释，这种文化以一种无法言传又带有强制性的方式，要求组织成员在遇到经常出现的问题时，使用那些已被证明广为接受的方法，在遇到不同类型的问题时，文化可以为你决定优先顺序，还可以成为一种强有力的管理工具。
在会议快结束时，一场颇有仪式感的誓师大会开始了。在陆兆禧的带领下，所有男性高管都赤裸上身，在讲台上大喊大叫，这个场景就像两军对垒时一方挥舞着手臂对另一方叫阵一样。其中，站在陆兆禧左边的樊治铭尤为兴奋，他高声地叫喊着，满脸兴奋。高管的态度带动了在场的每一个人，大家都热血沸腾，摩拳擦掌。
对于大型企业而言，战略不应该单纯由管理层确定，而应该由相关人员共同讨论、集思广益形成。管理学大师彼得·德鲁克在《公司的概念》一书中，提到了通用公司的例子。令他非常吃惊的是，当他第一次参加通用公司的“斯隆会议”[1]时，他发现即使是基层管理人员也能了解公司制定政策的原因，不管他们与核心管理层有多大程度的不同理解，公司领导也会鼓励他们畅所欲言，各抒己见。[2]
俞峰（花名“玄德”）现在是蚂蚁金服支付事业群产品运营部研究员。他于2006年3月加入支付宝，主要做产品岗位的工作。在ALL IN无线时，他负责支付和会员两项工作。若干年后，当我问起他当时的感受时，他告诉我，像他这样的很多阿里老员工当时都是“很傻很天真”：第一，他们相信公司的判断；第二，他们觉得这个事情一定可以做成；第三，他们觉得应该让公司更多的人参与进来。
“ALL IN无线是继2003年‘非典’之后，阿里巴巴遇到的最大挑战，是公司在受到强烈的外部刺激之后，产生的一种应激的‘膝跳反应’，也是阿里巴巴为数不多的全员上下的热血投入，”在阿里巴巴的创始元老彭蕾看来，很难用逻辑去解释当时为什么会那样，“我们的基因决定了我们在面临这样的状况或者类似的状况时，就会自然而然产生一种‘膝跳反应’。”
2013年，在一夜之间，支付宝意识到自己在移动互联网时代落后了。
在会上，彭蕾谈到了移动互联网的发展态势，分析了当前的严峻形势。轮到樊治铭发言时，他像往常一样简单而直白：“这一仗必须拿下。”
彭蕾的危机感并非空穴来风。所有人都知道，每当新技术出现时，市场的竞争格局都会发生巨大的变化。从柯达胶卷到摩托罗拉，从爱立信到诺基亚，企业发展的历史已经证明，从辉煌到没落就在转瞬之间，甚至巨人倒下时还带有些许温度。此时，智能手机所带来的移动互联网时代，也必将深刻地改变企业间的竞争格局。
随后，支付宝就举行了全员ALL IN无线的动员大会，为了让大家对公司的无线战略充分重视，人力资源部门特别构思了整场动员大会。他们设计了一个类似于勇士出征的场景，通过擂鼓、舞旗、绑头带、领军令状等形式，烘托出一种士气高涨的氛围，当天所有参会人都感受到了形势的紧迫。
不仅支付宝，当时整个阿里巴巴集团都没有为移动互联网时代的到来做好准备，危机感霎时间笼罩了整个公司。在马云、彭蕾等公司高管的眼中，阿里巴巴和支付宝已经到了生死存亡的关头。
事实上，支付宝从2010年开始就已经在做无线方面的尝试了，但是在之后的三年里，进展非常缓慢。2012年底，支付宝的日活用户只有不到100万人，甚至在2013年八九月时，也只有几百万的活跃用户。究其原因，不外乎以下三点：一是当时的智能手机还没有像现在如此普及，用户在无线上的使用习惯还没有养成；二是支付宝自身在无线发展的思路上还存在偏差，当时的想法还是将支付宝当成一个只做支付和收单的工具；三是当时公司在这方面的资源投入不太充足。
在支付宝ALL IN无线之后，2013年底，阿里巴巴集团层面的ALL IN无线动员也随即展开。在这次会议上，手淘、支付宝钱包、来往、钉钉被确认为重点研发的移动端产品。
在移动互联网时代，没有人愿意轻易服输。
