在重读HR理论的同时，蔺相如也开始深入业务实践中。从2012年9月起，他就已经开始忙碌地找各个业务的主管聊天。这些人平时工作很忙，他就晚上约。那时的蔺相如经常“猫”在各个楼层，看到哪个业务主管闲下来有时间，就主动去聊业务。一来二去，他对公司业务的了解迅速加深。
在来支付宝之前，蔺相如还拿这本书给两千多人上过公开课。此时，重翻此书，他有了新的感悟：“以前我觉得自己理解得挺透彻的，现在回过头来看有点误人子弟的感觉。”
阿里巴巴和支付宝都是非常重视HR的公司，在阿里巴巴创业之初，马云就异乎寻常地关注人才，他总是善于从员工身上发现闪光点。马云认为，人是阿里巴巴最宝贵的资产。在这种思想的影响下，集团每年都会进行人才盘点，而每次盘点时，马云都会参加。
“我做了18年的外企HR，而这一刻我不知道怎么做HR了。”2012年10月，曾松柏在彭蕾的办公室里，向自己的上司说出了心中的困惑。这位花名为“蔺相如”的中年人，现在是蚂蚁金服人力资源资深副总裁和总监。讲这番话时，他入职支付宝不到一年。
这种沉默比批评更让蔺相如感到沮丧。他隐约感到，公司可能已经对自己丧失了信心。但也正是这个时候，天生不服输的他，暗自下定决心：只要公司不炒，自己就一定要干出个样子来。
2012年2月，蔺相如正式来支付宝上班。像所有刚来公司的新人一样，前半年是“蜜月期”，他一门心思地想把外企那一套“先进”的东西搬到支付宝来，解决当时公司中这样或者那样的漏洞。然而半年之后他发现，很多原本在麦当劳等快消企业行之有效的套路，在互联网公司却没有适用的场景。
于是，他开始想办法。那段时间，他重新读了自己非常推崇的戴维·尤里奇的书《人力资源转型》，戴维·尤里奇是美国密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源领域的管理大师。他主张，在新的形势下，人力资源部不能仅是行政支持部门，还应该是企业的策略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨。企业要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪资福利这样的传统工作上，而是放在结果上。
“你是集团的CPO（首席人才官），又是支付宝CEO，还那么懂HR，在你手下，是不是大树底下不长草呢？”蔺相如说出了自己的困惑，彭蕾没有给他具体的建议，只是说了一些其他的事情。
在中国的外企HR界，曾松柏有很高的知名度。他早年曾做过大学老师，后来到外企工作，在英美烟草公司、百威英国啤酒公司、麦当劳中国区都做过资深的HR高管。2012年，他辞掉了麦当劳中国区HR总监，来到了蚂蚁金服。当时出于两个原因：一是认为互联网公司是未来的发展方向，二是想用自己在外企的“先进经验”来帮助中国的民营企业发展。
这一点，曾松柏在来之前就有耳闻。在考虑是否加盟时，他曾找了几本关于马云的书。他看到马云很少讲公司业绩，谈得最多的反而是组织的使命、愿景和价值观。他很认同马云提到的这些普世的价值理念，但在那时，他还没有意识到这些正是打造组织文化最根本的价值观。
老革命遇到了新问题。在接下来的两个月（2012年9～10月），蔺相如看到了问题的严重性，公司新的HR体系并没有如他所愿运转起来。对于在新的环境和组织中开展HR业务，他产生了困惑，于是就有了他和彭蕾的那番话。
恰巧，这段时间蔺相如的太太在香港上了一门戴维·尤里奇的课，叫作“人力资源转型”。戴维·尤里奇在这门课上讲了他对这个领域最新的理解，蔺相如又仔细地看了太太拿回家的讲义。
事实上，对于任何一个组织而言，组织文化都是核心。蚂蚁金服之所以能走到今天，强有力的组织文化起到了关键的作用。现任赛富投资基金首席合伙人阎焱是国内非常知名的投资人，曾经代表软银出任了三年阿里巴巴的董事。他在一次公开演讲中指出，如今做互联网投资时，面临的最大难题是怎样估值一家互联网公司，原来使用的现金流折现、PE（私募股权投资）等估值方法都失效了，这时突然发现了社会组织理论的重要性。[1]
事实上，当时支付宝的HR虽然在体系化上没有外企那么“规范”，但是其对组织文化的重视触到了组织建设的本质，这一点是蔺相如后来才意识到的。现在，他觉得从外企到支付宝其实是“从一家落后的传统企业，到了一家先进的互联网企业”。但是当时他完全没有意识到。
正在这时，蔺相如开始有一点感觉了。蚂蚁金服向来是一家注重业务结果的公司，在这里有一句非常著名的话：“我们为过程鼓掌，但是只为结果付薪。”结合戴维·尤里奇的观点和公司的实际，蔺相如隐约感觉到，自己所引进的那套外企HR管理方法是无效的，在互联网公司，HR也许一定要和业务结合在一起，才能帮助组织取得更好的结果。
