这样，用户在线上支付时，除了能看到支付服务提供商名字不同外，感受不到任何实质性的差异。由于产品缺乏独特性，各家支付公司价格战打得很厉害，而支付宝也常常陷入与竞争对手无休止的比较之中，别人的支付流程是三步，如果支付宝是四步，就必须立即优化，这使员工忙得不可开交，也分散了公司的很多精力。当时，为了实现交易规模的目标，对于一些外部商户，支付宝不但免费提供支付服务，甚至还倒贴市场预算，如商户达成多少交易量，支付宝就配给商户多少预算。
与樊治铭“凭直觉决策，快速行动”不同，邵晓锋的思考更加理性和全面，他会先考虑各种可能性，然后找到一个比较稳妥的方案。正是从2008年邵晓锋掌舵支付宝开始，公司开始考虑战略问题，支付宝第一次有了战略蓝图，明确地提出了公司未来要做的一些事情。
这种说法不无道理，在2007~2009年，淘宝的交易规模一路猛涨，从2006年的230亿元上升到2009年的2000亿元。从交易占比来看，那时支付宝90%以上的业务量都是由淘宝带来的，淘宝的爆发式增长，促进了支付宝的交易规模迅速提升。
邵晓锋时代的支付宝继续着“出淘”的愿景，公司将交易笔数和规模作为最重要的考核指标。在邵晓锋来之前的2007年8月，樊治铭已经带领BD团队在北京、上海、深圳主动出击，尽管这使支付宝拓展外部商户的速度大大加快，但是要劝商户接入支付宝，还不是那么容易。
除了外部商户外，普通用户很少专门登录支付宝网站，所以很多人甚至连登录密码都没有设置，他们在淘宝购物时感知到的只是淘宝账户。淘宝尚且如此，更不用说外部商户了，很多用户在用支付宝时根本不知道自己使用的是支付宝。
可是淘宝不干了。因为在此之前，淘宝才是购物流量的入口，支付宝只是一个附属的支付工具。淘宝认为，支付宝对淘宝的服务还有很大的提升空间，因此服务好淘宝，支付宝就算尽到了本分，犯不着舍本逐末。当时淘宝的支付成功率只有60%左右，很多淘宝花钱营销来的客户，都在支付环节流失，如果支付宝能提高支付成功率，淘宝就会省下很多营销费用。支付宝做购物搜索之类的事情，在淘宝的眼中完全是本末倒置。
但是既然选择“出淘”，就不得不面对更多的竞争。当时的支付宝与银行支付产品的分销渠道相似，支付宝先代理了各个银行的网银，再把这些服务提供给外部商户，更多的时候是银行有什么产品，支付宝就代理什么产品。支付宝内部经常开玩笑说它是“插线板”，有了这个“插线板”，外部商户自己不用对接那么多家银行，直接对接支付宝就可以了。
但即便这样，当时支付宝产品的竞争力依然有限，因为同时期市场上的支付公司有很多家，快钱、易宝、首信易等都在拓展商户，而支付、航旅、游戏等不需要物流的行业是各家竞争的焦点，支付宝可以做的事情其他公司也能做。特别是在其他几家相继推出纯网关支付以后，支付宝面临的竞争压力更大，当时对于是否开纯网关支付，支付宝也纠结了很长时间：如果跟进，则会失去自身账户体系的价值；如果不跟进，则很难说服外部商家。后来只能选择“就范”。
首先，外部商户对支付宝品牌要有一个认知过程。虽然支付宝于2004年底就已经成立，但是很多人一直到2010年仍然把支付宝当作淘宝平台上的一个支付功能，几乎没有人了解支付宝是一家独立的公司，更没有人知道支付宝账户是做什么用的。
2008年1月，支付宝的高层发生了更迭，邵晓锋接替陆兆禧出任支付宝执行总裁，开始负责支付宝整体业务。这位刑警出身、曾获得“全国特级优秀人民警察”称号的硬汉，于2005年加入阿里巴巴，花名“郭靖”。
事实上，这时的支付宝也想在产品上做一些创新。比如，一些外部商户期望支付宝能给自己导流，而支付宝也觉得对接这么多商户后，需要通过一种方式让普通用户知道，这些外部的网站也可以用支付宝来付款，且付款的便捷性和在淘宝上买东西差不多。所以，支付宝就做了一个类似于导航的搜索框，用户可以在其中输入商品名称进行搜索，结果会显示各个接入支付宝网站相关的商品信息，用户带着支付宝的登录状态就可以去外部商户那里进行交易。
然而，这种规模的高速增长并没有掩盖支付宝和淘宝之间的分歧。
不久，这个问题便暴露出来了。
