如果说支付宝三期对程立有特殊意义，那么“账务三期”则是支付宝所有技术人员共同的记忆。
“同学，让一让，我来。”程立拍了拍电脑旁的同事，自己坐了下来，眼睛在长长的公式上扫过，他觉得四周安静极了，只有不断起伏的呼吸声。
后来，邱昌恒拍板：“系统必须发布。”当时，大家对于这个新系统没有十足把握，但箭在弦上，只能硬着头皮上。
这次系统改造有两个主要目标：一是将核心账目系统做一个分布式的改造，二是将记账模式全部改变。支付宝早期的模式是单式记账，收一元就记一元，改造之后要做成一个符合标准的复式记账，简单地说就是收了一元还要知道这一元是从哪里来的。这就相当于重新做了一个账务系统。难度更大的是，在改造期间业务还不能停。
为了确保万无一失，程立和老苗等人做了一个决定，先将系统发布出去放五分钟，接着马上收回来，这样就可以对数据再进行一次核对。由于系统只放出五分钟，即使出现错误，影响也是有限的。
程立清楚，如果系统发布不成功，导致用户的数据和账目错了，支付宝就将面临灭顶之灾。2008年1月的一天，时任支付宝首席技术官邱昌恒问程立：“新系统可不可以发布。”程立说：“不行，还需要一个星期。”一个星期过去后，邱昌恒再问，程立说：“还不行。”又一个星期过去了，答案依然如此。
这时已经到了下午五点。
然而在数据核对过程中，大家发现数据无法配平，而如果数据不平，系统就不能发布。接下来的工作就变成了寻找错误的数据，然而在几十亿条数据记录里面寻找出错误，无异于大海捞针。
账目三期发布成功了！
下午三点，新系统发布。五分钟后，系统准时收回。正当所有人觉得可以高枕无忧时，核算公式检验的结果让所有人都傻眼了——数据依然不对。
老苗的任务是在发布期间将账目系统的资金全部平掉，只有他告诉技术团队可以开放，系统才能发布。他和资金部的葛勇荻开玩笑说：“如果这个项目做不好，我们都从22层楼上跳下去。”“你是资金部，你先跳。但你放心，我马上跟着你跳。”
因此，核心账目系统的改造如同一块巨石压在程立的心里，但是为了继续支撑淘宝业务的发展，支付宝的系统迟早要做一个“伤筋动骨”的改造。
2016年1月，当我和程立谈及此事，他笑言自己的运气不错，现在回过头来看，如果那时系统真的出现问题，或者支付宝没有办法那么快地解决问题，就没有支付宝和现在的蚂蚁金服了。
2008年1月1日零点，系统停机。
又过了20分钟，当用户的洪流慢慢泄下，系统稳定之后，程立平静了下来，他又查了一遍数据，最后发现是监控系统本身的问题，账目没有出错。
在程立身边围着一圈项目工程师，他们的座位组成了二十多平方米的“核心作战区”，这个区域虽然没用挡板或者隔断进行阻拦，但是“核心作战区”四周好像有一条无形的高压线，没有人过来打扰。
但在这时，“核心作战区”的人对这一切并不知情，他们好像在一个隔绝了一切的密闭环境中工作。为了不让项目团队感受到压力，外面的管理层从不进来问，都在一旁静静地等着。
积攒了多时的用户流量像潮水一样涌来，凶猛程度完全超出了新系统的设计容量，系统放出去就“挂”了，“挂”了以后再“起”，再“挂”之后再“起”……虽然局面狼狈了些，但是所有人都清楚，只要数据不出错就是成功。
在大脑紧张工作了十几个小时之后，已经没有人还有精力去想这一切到底是为什么。
账务三期是支付宝历史上最有名的项目，这个项目因为曲折艰难，而被很多当时参与的技术人员所铭记。这个项目中培养出来的很多技术骨干，在日后的支付宝技术发展中都起到了关键性的作用。虽然项目的过程非常曲折，但是结果非常好。
网络上就炸开了锅：支付宝到底怎么了？说好的8个小时，为什么17个小时还没有发布？马云是不是携款跑路了？……一时间，谣言四起。最不靠谱的一个谣言是，支付宝的一个“小二”在搬机器时，头不小心碰到了机器，脑子里的水进入机器里，把电路板搞短路了。
2007年之后，淘宝业务量呈几何级增长，这对支付宝的系统提出了不断改进的要求。2007年上半年，支付宝计划对系统进行改造，这时公司已经积累了三年多的数据，在诸多待改进的系统中，核心账目系统最为关键。由于记载了用户核心的资金和交易信息，核心账目系统对稳定性要求很高，不能有丝毫差池，甚至连一个比特都不能错，因为错一个比特就是一个亿或者十个亿的差错。
突然，尖锐的系统报警声响彻“核心作战区”。
为了确保这个项目不出错，支付宝的技术团队为新系统专门建了一个监控系统，后者可以监测每一笔交易和资金，系统不停地报警，说明核心账目系统出错了，而此刻核心账目系统已经发布多时，几亿甚至几十亿元的资金已经涌入，如果有错误，现在已经不知道错在哪里了，想挽回也只是徒劳。
八个小时很快就过去了，没有人发现错在哪里。15个小时过去了，问题依然没有解决。直到当天下午三点，技术团队才发现数据转化中存在问题，经过一番努力，修订之后的数据终于可以核平了。
外面的人紧张，“核心作战区”的技术人员却慢慢平静了下来。因为要专注于解决问题，程立脑子里杂七杂八的想法少了，他开始沉浸在检查公式的过程中。用程立的话说，当他感觉到压力大时，最好的解压方式就是把心中的那个“我”消掉，完全沉浸到这个事情当中去，这时就感受不到压力了。
此刻，程立突然发现，公式里面有两个数值正好差了一倍，把“+”号换成“-”号，数据就平了。当时他也不知道为什么把“+”号变成“-”号，但是这样做以后，一算确实可以调平数据。
空气凝固了。
时任支付宝总裁邵晓锋和支付宝首席技术官邱昌恒此时正在外围，他们知道，在这个时候，不打扰是最大的支持。警察出身的邵晓锋素有硬汉的冷静，但在这时，他只能坐下来，一根接一根地抽闷烟。只有邱昌恒每隔两个小时过来问一下情况。
到底哪里出了问题？
程立的脸一下子变得煞白。他瘫坐在椅子上，发不出任何指令。一边用残存的一点点力气检查系统是不是真的出错了，一边想“完了，完了，支付宝完了，我完了……”
系统的发布让所有人都松了一口气，人们仿佛已经被掏空了身体，开始慢慢放松下来，但就在这时，意想不到的事情发生了。
付出没有白费。2008年1月上线的账务三期系统，直到现在仍在使用，作为支付宝非常关键的核心账目系统，虽然后来经过了一些优化，但是基本的架构没有变。更可贵的是，这个系统是具有扩展性的，很多新业务都可以在其基础上不断拓展。
“好，就这样发布吧。”大家在商量之后，做出了决定。
两个小时又转瞬即逝。
为了稳妥起见，技术团队申请八个小时的停机时间，他们会利用这段时间，把过去所有的历史数据搬到新的系统里。
离停机发布已经过去了15个小时，比原定的结束时间超过了7个小时。这时，大家劳累交加，所有人的脑子里面都像装了一团糨糊。
停机以后，老苗和技术部的同事开始把原来系统的数据往新系统里换，将数据换入新系统之后，还要做各种各样的变化，如要让原有数据符合新系统的数据格式，公司为此制订的计划是：停机八个小时，前面四个小时调换数据，后面四个小时进行数据核对。
下午五点，新系统发布。
邱昌恒急了。为了等新系统，支付宝的很多新业务都暂停了，业务开发的人员想等到新系统发布后再做，但是连续几周的“跳票”，导致很多业务创新不得不暂缓。
直到这时，所有人才松了口气。大家觉得新系统差不多已经可以发布了。
在这千钧一发之际，程立不由自主地感觉到紧张和茫然，在责任感的驱使下，他下意识地向主控的电脑前走去。
2007年10月，支付宝发布完交易系统以后，所有人没有休息，又都进入核心账目系统的项目中来。当时的计划是花三个月的时间将系统开发完，然后再停机发布。
