摆在天弘基金面前的选择有两种：一种选择是基于传统架构做横向拓展，但如果用这种方式应对“双十一”的流量高峰，可能需要几千万元甚至上亿元资金，这对天弘基金来说是难以承受的。退一步说，即使天弘基金出得起这笔钱，硬件的周期订货也要两三个月，而“双十一”已经迫在眉睫，到时肯定有很多用户使用余额宝来进行支付，天弘基金原有的架构并无法支撑。
另一种选择是“上云”。时间紧迫，“上云”成了唯一的选择。支付宝和天弘基金、金证股份三方一起花了两个月时间，将余额宝的系统搬到了阿里云上。2013年9月26日，余额宝转型为新型云直销系统。
在余额宝上线之后，用户惊叹于余额宝高收益和高流动性的完美匹配，购买的热情突然被彻底引燃。这时，大量的银行存款开始流入余额宝。在2013年下半年，余额宝基金几乎每一个月的规模都能涨五六百亿元，用户规模也在快速增长。
在余额宝云直销系统经受住2013年首个“双十一”大考验后的次日，韩海潮在微博上写道：“我们在庆祝自己家的基金完成了史上最大规模的一次单日赎回，这是基金行业绝无仅有的，也是不可思议的事情！”[4]
当时，余额宝一期系统落地在天津本地的机房，但前端是在阿里巴巴的平台上，双方通过两条专线进行连接，导致整个网络链路非常长，这对天弘基金的基础环境要求非常高。更重要的是，天弘基金的IT架构还是基于IOE（IBM小型机、Oracle数据库、EMC存储设备）的传统架构，这种集中式架构没有做分布式的处理，扩展能力不足，资源消耗非常大。
后来事情的发展表明，余额宝上线绝不意味着高枕无忧，接下来的挑战还有很多。
云直销系统上线后的效果是立竿见影的。余额宝一期系统做清算时大概要八个小时，最长的一次系统清算直到下午两三点。迁到云上以后，完成一次清算仅需要40分钟左右，后来这个系统支撑了海量用户申购和赎回操作，平稳地渡过了“双十一”的流量峰值。
对于余额宝这款货币市场基金来说，流动性管理的挑战也很大，为了更精确地预测申购和赎回的数额，双方的数据团队每天都在监控余额宝的变化，每小时都会提供流动性数据，这样基金经理就可以根据每天的数据来预测余额宝未来规模的增长和当天流动性的需求。目前，预测和实际发生的流动性的需求的误差在1%左右。
在主要人马忙于开发云直销系统的那段时间里，天弘基金的运营总监兼技术部总经理韩海潮却留守天津，云直销系统还没有开发完成，他需要在IOE系统边24小时实时监测。这个戴着眼镜的中年男人，鼻直口阔、性格爽朗，脸上总是带着笑容。韩海潮后来在接受采访时回忆，当时三个人轮流休息，每两天睡一次觉，体力已经到了崩溃的边缘，那时他最大的愿望就是云直销系统上线以后可以多睡一会儿。[3]
祖国明的压力一下子消失了。然而，天弘基金的系统正经受着严峻的考验。
事实上，互联网金融对后端提出了巨大的考验。用户眼中一个简单的操作，在后台技术人员那里却很复杂。比如，上一交易日15点前转入后进行消费、本交易日15点前转入后进行消费，15点后转入进行消费，交易日15点前消费、15点后消费，非交易日的消费，以及各种组合，这些在系统中的处理逻辑都是不一样的。[6]
随着用户数目和基金规模的激增，天弘基金原有的系统已经支撑不下去了，在余额宝上线十多天后，客户就达到了100万，而当时余额宝一期系统设计能力客户只有1000万，对于天弘基金的IT部门而言，这是一项非常严峻的考验，按照十天达到100万用户的速度推算，余额宝达到1000万用户只需要三个多月的时间。
在给“二号项目”定用户目标时，公司的领导曾提出了1000万的用户规模。没料到过了两个星期之后，这个目标就翻了一倍，变成了2000万。祖国明惊出了一身冷汗，项目还没有成立，就有2000万的用户规模目标要去完成。没办法，硬着头皮也要上。
对韩海潮来说，这绝对是扬眉吐气的时刻。他在2006年加入天弘基金时，天弘基金的规模只有一个亿，在行业中不折不扣是“小弟”级别的，与公司在基金领域“卑微”的地位类似，他所在的IT部门在金融机构内部也不受重视。在一次公开的演讲中，他说：“过去IT部又叫‘挨踢’部，在金融企业中位列投资和销售部门之后，是一个三等部门。但是在云计算和大数据的时代，IT部受到越来越多的重视，大家逐渐意识到，前台人员决定业务走得有多快，而后台的人员决定业务走得有多远。”[5]
在此之后，余额宝的发展逐步进入了快车道。后来，蚂蚁金服为了能够更好地和天弘基金进行协作，入股天弘基金，获得了51%的股权。截至2016年初，余额宝的规模稳定在7000亿元左右，进入了稳定发展的阶段。
