组织文化的灵魂是在“做什么”和“不做什么”之间做出选择。埃德加·沙因教授指出，创业公司高管团队在定义公司必须做什么以及怎么做时，必须果断而强势。如果员工通过相互合作，一次次成功地完成各项任务，那么他们就会不断达成共识。他们把这一过程称为文化的形成过程。[3]比如，蚂蚁金服选择不做复杂的衍生产品，不碰P2P网贷，这些取舍都和企业的使命有关。
早年，阿里巴巴B2B团队开销售表彰会，会议的主旨是表扬一位业绩出色的销售人员。这位销售人员上台分享经验时，不小心说出收入中有灰色的部分。在一般的公司，大家遇到这种场面可能会睁一只眼闭一只眼，但是阿里巴巴不会，主管立即上台批评这位销售人员，这场表彰大会在瞬间变成了批评大会。正是通过不断的反复沟通，员工的脑子里就有了一个价值行为准则的标尺，其行为的集合继而构成了组织的文化。
从上面的分析不难看出，要想打造组织文化，就要培养员工的使命、愿景和价值观，从而影响其行为，组织成员的行为集合在一起就构成了组织的文化。很多和蚂蚁金服员工接触过的人，往往有一种这家公司员工被“洗脑”了的感觉，在当今社会，“洗脑”并不容易，这种表象的背后是公司员工对企业的使命、愿景和价值观的认同。
蔺相如发现，自己的三层组织理论恰好能够对应上彭蕾的“心脑体水乳交融”的要求，组织文化对应的是“心”，组织能力对应的是“脑”，组织架构对应的是“体”。文化虽然是核心，但是文化不能单独存在，文化这个灵魂要附体。换句话说，只有将“心脑体”融合起来，将组织文化、组织能力和组织架构三个层次打通，组织的生命才是鲜活的，才能达到“心脑体水乳交融”的目的，即锻造组织灵魂，培养一个健康而有活力的组织文化。
很多在彭蕾手下工作的人都有这样的体会，跟着彭蕾干活很累，因为她的要求很高，但正是在这种高要求下，每个人的收获很大，成长很快。彭蕾对人对事的点评和观察，往往让人有醍醐灌顶的感觉。
我和很多蚂蚁金服员工接触时，总会问及他们辛苦工作的动力，很多人告诉我是“梦想”和“情怀”。在他们看来，蚂蚁金服是一家由愿景驱动的公司，是一个非常难得的平台，在这里做好自己的工作就可能对社会产生看得见的影响，这对员工而言是一种无形的激励。正是因为有了员工对使命的认同，团队的凝聚力和执行力才会强。在蚂蚁金服，有很多原本看似不可能完成的任务，最终都通过坚持和努力做出来了。
然而，组织文化是一个比较虚的词语，很难说清楚它的具体内涵。蔺相如认为，在互联网企业，“战略即客户价值，文化即言行举止”，因此看一个组织的文化，最好的方式是观察组织成员的言行举止。
在2013年牛刀小试之后，2014年，彭蕾又给蔺相如出了一道开放式的探索题，她要求蔺相如想办法让员工“心脑体水乳交融”。
在蚂蚁金服工作的过程中，蔺相如也渐渐总结了自己的理论。他将组织的内涵分为三层：最外层是组织架构，中间层是组织能力，最里层是组织文化。蔺相如认为，HR最重要的任务是锻炼出一个有灵魂的组织。
从这个角度切入，要打造组织的文化就要从影响员工的行为入手。通常来说，有三个方面可以影响人的行为：一是规范和制度，好比在繁忙的电梯口前拉上一条绳子，等电梯的人就会自动排队；二是价值，比如一些员工工作是为了让家人过上更好的生活，这就是家庭价值促进了他的行为；三是使命、愿景和价值观，这些东西让人产生了兴趣和热爱，特别是如果这种兴趣和热爱产生利他而非利己的效果时，更容易引发员工的认同和付出，这种对行为的影响因素是持久和根本的。
