“这也证明我们国际化战略的正确性，我们没有当地人的优势，不可能比本土团队做得更好，我们就是提供弹药和思路。”陈彦说。
此刻，时针指向了2月24日的凌晨。从24日早上9点开始，漫长的讨论已经过去了15个小时。一个个细如发丝的问题，像藤蔓一样裹住了参加讨论的每个人。刚开始的时候，组员还试图抽丝剥茧地耐心寻找答案，可随着时间的推移，每个人都极度疲惫，烦躁的情绪开始蔓延。
“我们很累，要休息，这样做没有意义。”Kiran Vasireddy是印度Paytm杭州之行的领队，他的抱怨马上引来了印度下属的附和。顷刻间，陈彦的组员开始“倒戈”，二十几个人围在一起，跟随Kiran Vasireddy你一言我一语地向陈彦发难。
2006年，工作了两年多的陈彦，加入一家中资的通信公司之后来到印度。在老东家工作的六年里，陈彦参与了印度无线通信网的搭建。但不管是在老东家还是在蚂蚁金服，他从没有跟印度人发生过任何形式的冲突，也正是因为这样，这次激烈的争吵更是让他难以释怀。
“不能走，就剩最后一口气了，再憋一下就出来了。”陈彦力劝组员留下。
就在所有人筋疲力尽之际，Kiran Vasireddy突然爆发了：“我不干了，这个讨论我不参加了。”他摇着头大吼道，郁积的不满像火山喷发般奔涌而出。
这是“三板斧”第二天的晚上。
事后，陈彦和HR就这次“三板斧”进行了深入讨论，也和蚂蚁金服的高层多次复盘。
2016年2月23日晚，杭州黄龙国际中心，蚂蚁金服印度Paytm（印度最大的移动支付和商务平台）项目负责人陈彦，正带领从印度赶来的同事经历着蚂蚁金服有名的“三板斧”的考验。
在印度工作了七年多的陈彦，突然发现自己对印度同事的了解远不如想象中那么深入。
在阿里巴巴和蚂蚁金服，“三板斧”的目的是要让员工在“极限状态”中得到感悟。这种状态之所以重要，是因为它能促进大家放下戒备心，真实沟通，这种将人逼到极限状态的讨论，每次都会让团队成员有“急中生智”和“脱胎换骨”的领悟。
当晚，陈彦一夜未眠。
双方的争吵持续了半个小时，最后所有人不欢而散。
“三板斧”是蚂蚁金服的业务共创会的简称。每隔一段时间，蚂蚁金服的业务骨干就会经历这样一场严酷的头脑风暴。每次“三板斧”时，HR会先将参加的员工进行分组，选出组长和副组长，由组长带领组员就特定问题展开讨论，得出的结果会接受公司高层和其他组“严苛”的质疑和PK。这个通常持续三天三夜的业务共创会，因对员工脑力和体力的严酷考验而闻名。在陈彦参加的这次“三板斧”里，他是组长，印度Paytm高级副总裁Kiran Vasireddy是副组长，而组员基本都是印度Paytm副总裁级别的高管。
面对这突如其来的反对，陈彦有点儿蒙，但他还是下意识地做出了反驳：“不行，今天必须讨论出结果。”
正是看到了这些好处，蚂蚁金服才有让印度Paytm的高管来参加的大胆决定。为了准备这个活动，陈彦花了半年时间。临行之前，他和Paytm的创始人、股东和高管都打了招呼，当时印度方所有人都觉得主意很不错，可是不曾想到，真正到了现场，还是出现了这样的冲突。
这件事情给了陈彦两个提醒：一是蚂蚁金服和Paytm有不同的组织文化，一起工作时要彼此包容，特别是要尊重当地人的工作方式，绝不能把阿里巴巴的工作方式不做任何改变地强加于人；二是如果想让Paytm高层真正相信两个组织在一起能够产生化学反应，就必须让印度的团队亲身感受，不能只靠说教。
陈彦的经验是，越到深更半夜，越能产生有价值的思想。晚上12点之后是自由的时间，大家可以回去休息，但往往凌晨四点甚至六点，还有人在讨论。他在参与过的每一次“三板斧”中，都会看到有人掉眼泪，都会感觉到巨大的进步，这样的讨论对团队在短期内将业务打穿、打透很有帮助。
