华为“基本法”的起草人彭剑锋谈到华为的干部管理，曾经这样说道：“华为最大的特点就是干部能上能下，下了还能上。国内的企业就不一样了，你犯了错下来以后就永远也没有机会了！”
1999年，华为的一支销售队伍进入山东省菏泽地区，这里早已是朗讯和西门子的天下，年轻的华为公司甚至连电信局的门都进不去。头两个月，华为销售人员打着解决华为电源问题的旗号，设法和客户接上头，除了搞好关系，绝口不提销售。几个月以后，华为分批将局方从中层到基层50多名相关人员，全都请到深圳参观。大半年后，菏泽新一轮整网招标，华为胜出。奖励和升职，也随后落到这支销售队伍中的有功人员身上。
六、凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔为管理层，哪怕是博士也不行。学历再高，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者。
五、企业对候选的管理者要进行深入的了解与沟通。
华为有一个完整的干部选拔六大标准：
华为对中层干部的管理也是非常有特色。简而言之，可分为选拔、轮岗和考察三个方面。
人才，21世纪最宝贵的就是人才。华为每年都会在一些重点大学召开招聘会。2005年，华为竟一下子招聘到一万多名新毕业的大学生。
爵以功为先后，官以能为次序。
这五招分别是：第一招，塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。
三、具有责任心和使命感，这将决定管理者是否能完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。
还有一个清华大学的博士，他在1998年进入华为后，本来他还盘算着自己会被充实到研究室，或者其他研究部门。没想到上班的第一天便被派往生产的第一线，一线的领导根本没有拿他当博士对待，让他干起了生产电磁元这种小零件的普通工作。
当时，华为公司生产的电磁元因为质量不稳定，曾经造成过客户的系统瘫痪。这位清华博士经过仔细研究，终于找出了电磁元的毛病所在。经过更新改进后，华为以后生产的电磁元再也没出过故障，这个清华的博士也顺利得到了提升的机会。
任正非在华为大学干部高级研讨班上这样说：“我认为最好的干部是什么样的人呢？就是眼睛老盯着客户，盯着做事，屁股是对着我的，脚也是对着我的，他是千里马，跑快了，踢了我一脚，我认为这才是好干部，一天盯着做事的干部才是好干部，才是我们要挖掘出来的优秀干部，而不是那种会“做人”的干部。所以我们在中基层要重新修改我们的口号，要先学会做事，再学会做人……总之一句话，吃得苦中苦，方为人上人，在华为，你想投机没门儿。”
干部转正后，就需要去第一线，到能听到炮火声的地方展开工作。工作过一段时间后，华为会按照标准，继续考察合格的干部，凡是责任结果好，干出了成绩，品德也好的干部，都会得到提拔，反之，责任结果不好，品德也不好的干部，就会被清退。
华为除了人人股份制，还有其他什么管理人才的好方法吗？
吏制就是人治，一个企业的兴衰，和人有绝大的关系。人才召进企业，如何留住人才，如何为我所用，这就是一个大问题。任正非在华为最困难的时候，他坚持一个近乎“共产主义”的理想——华为是大家的，人人股份制的推出，奠定了华为人才管理的基调。
四、管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革的素质，这是企业源源不断发展的动力。
从学校招聘来的良才，首先要使他们了解华为，并在头脑中融入华为“狼性文化”的价值观。他们经过上岗培训、岗中培训、下岗培训等一系列“魔鬼培训”后，最终成脱胎换骨的“狼性队伍”。
华为公司在选拔干部的时候，从来不搞民主推荐、竞争上岗那一套，而是通过成熟的制度，严格的标准来选择干部。干部一旦通过华为公司严格的认证，便会公示半个月，让全体员工提意见，接下来是干部的适应期。在适应期，华为公司还会给新干部安排导师。适应期结束，有关部门和导师公认此人合格，这个干部才会转正。
以人为本的宝洁公司的前CEO理查德·杜普利说过如下的话：“即便你拿走了我所有的厂房、机器等固定资产，但只要把我的人留下来，十年以内我可以重造一个宝洁。”
一、具有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？
中国有句古话：流水不腐，户枢不蠹。这句话来形容“轮岗制”是再合适不过了。轮岗制是消除企业沉淀层、培养企业多面手、挖掘人才潜力、激励人才成长、消除内部腐败等的重要手段。经过实践证明，华为有许多高层干部，就是通过轮岗得到了锻炼，最后成为了华为核心的管理人才。
在华为，文凭从进厂的那一刻就被清零，博士和普通工人机会均等，只要肯努力，不用拍领导马屁，也会得到提升。而末位淘汰制，就是对那些不安心工作、工作成绩不佳的员工最好的“奖励”。
——《史记》
“销售是一段刻骨铭心的经历。没有做过销售的人生是不完整的。”华为市场人员经常将这句话挂在嘴边。
电磁元结构简单，只是电信行业极其平常的一种配件。可是这位清华博士硬着头皮一接触电磁元，却发现这种零件虽小，但却存在着一个久攻不破的技术障碍。
华为和一些小公司的人才管理机制完全不同。一些小公司匆忙地招来人后，直接上岗，发现不成，随即辞退。可是华为要打造自己的营销铁军，他们招到了新员工，主要有五大“绝招”，使这些刚刚走出校门的大学生脱胎换骨，成为市场上令对手胆寒的“狼性营销人才”。
二、具有献身精神，不能斤斤计较。
1994年，中科大少年班毕业的李一男来到华为，他在第二天即被提拔成工程师，2个星期后晋升主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理。次年，23岁的李一男成为公司最年轻的副总裁。火箭般的提升速度，说明了华为重视人才，尊重人才，以及对人才的渴望。
