几十年的商海经历，让李嘉诚饱尝了创业的艰辛，也见证了世间的人情冷暖。当然，在商业投资和企业管理上，他的经验和心得最令人期待。难怪一些大陆企业家多次前往香港，当面求教这位商界超人。
东方希望集团董事长刘永行说：“公司做大了，必须转变凡事亲力亲为的观念。一定要让职业经理人来做，强调分工合作。我原来一人管十几个私营公司，整天忙得不得了。后来自己明白了，是因为权力太集中，所以痛下决心，大胆放权。放权之后，我现在每天有七八个小时的时间学习。”
刚创业的时候，领导人要深入第一线，大胆尝试做各种事情。这时候，最关键的就是大家要同舟共济，从而迎战随时可能发生的变故。但是，企业规模增大以后，面临的问题马上就显现出来了，也就是领导人精力有限，不能再具体负责各项业务。这就需要领导人必须在经营管理方式上做出变革，适应新的竞争形势。
建立良好的监督和制衡制度，发挥人才的潜能，才能让企业充满生机活力，实现良性运转。否则，领导人事必躬亲，必然会因为精力有限而导致某些方面不到位，这样的结果是最不应该发生的。
那么，李嘉诚是如何做到这一点的呢？事实上，长江实业良好的监督和制衡制度是一种清晰的指引，确保了创意空间。多年来，很多不同的创意小组和管理人员表现出色，所有项目不分大小都很有潜力，且为公司带来了不俗的利润。
虽然不再像以前那样事必躬亲，但是李嘉诚并没有放弃对公司的掌控力。表面上看他已经不再参与具体事务了，但是通过“财务”这一手段，他把握着长江实业发展的航向，让每个都爱岗敬业、贡献着自己的才智，这才是一个大老板真正厉害的地方。
无论什么时候，如果过分强调规范的管理体制而忽视领导作用，公司就不会取得更大的发展，经营很容易走向盲目。管理虽然重要，但领导才是真正的制胜之道。对领导人来说，重要的不是走在前面开疆扩土，而是扮演好制定战略方向，以及当好指挥的角色。
商业世界是利益的争夺场，缺乏必要的约束，人们很可能会在利益的驱使下做出一些违法勾当。但对于那些创办企业的老板一族来说，建立有效的组织运作机制非常必要。
今天是一个多元化的时代，来自四方八面的挑战很多。长江实业的业务遍布全球55个国家，公司的架构及企业文化必须兼顾来自不同地方的员工的期望与顾虑，既要为集团输送生命动力，还要给不同业务的管理层自我发展的生命力，甚至让他们互相竞争，不断寻找最佳的发展机会，为公司带来最大的利益。
当年，长江实业完成规模扩张后，李嘉诚便开始确立财务控制型的商业模式，以便更好地掌控这个巨无霸。对此，他形象地将其表述为“有头脑，没手脚”。
（1）合理分权
无论是国家治理，还是商业管理，领导人都要以包容的精神适当地给予下属自由，以调动他们的积极性；下属没有感觉到被领导、被驱使，自然就会主动完成任务。正如一位日本企业经营大师所说的那样——称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部属该做的事”。用现代管理术语来解释就是：领导人要懂得合理授权。
关于创业模式、企业运作，李嘉诚有很多话要说。不过，他最宝贵的经验莫过于管理模式必须与时俱进。比如，领导人的角色就要随着企业规模的扩大，实现从“前线作战”到“后方指挥”的转换。
（2）强化监管
有人问李嘉诚，企业经营成功的原则是什么？他回答：“如果一定要说成功的原则是什么，那应该是追求所在行业最好的知识和技术，要努力，有毅力，还有建立好的制度。”
任何一家企业若想要成功，关键之一在于主管能否放权与分权。为什么这么说呢？企业越是发展，业务越是复杂，领导人反而越要看到自己在整体组织运行中的支持作用，而不是替代作用。
任何组织的运行，都有其内在规律。经营者必须掌握其中的门道，让各种要素自由流动，使各类资源产生最大的价值。为此，领导者就需要统揽全局，做好监管等工作，避免头痛医头脚痛医脚的事情发生。
对此，李嘉诚说得很到位：“机构大必须依靠组织。在二三十人的企业中，领袖走在最前端便最成功。当规模扩大到几百人，领袖还是要参与工作，但就不一定要当走在最前面的第一人了。再大便要靠组织，否则迟早会撞板，这样的例子很多，一百多年的银行也会一朝崩溃。”
李嘉诚旗下的和记黄埔集团，员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产和酒店，零售、制造及能源与基建业务也在集团中占有相当大的比重。面对如此庞杂的一个集团，李嘉诚坐镇和记黄埔总部，把这里作为一个投资决策的中心，将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。
也就是说，作为集团的最高领导人，他主要关注下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问——他们只要达到财务目标就可以。
分权以后，领导人要对下属授权，为此必须建立严格的岗位责任制度，避免下属越权，实现人尽其责。在企业中，领导人需要通过职位描述对中层管理人员的权限作出明文规定，从而使大家各安其位，有效避免内部争斗，促进公司健康发展。
进行分权和放权，并不意味着主管的权责被剥夺。相反，领导人的职能总的来说应该是加强了。因为放权和分权能够使领导人从日常繁琐的事务中抽出身来，集中时间做真正该做的事，管真正该管的事情。比如企业战略的制定、企业高级人员的培养和安排、组织运行的考评以及企业文化的培育等，这些方面的事情更能影响企业的发展方向。
