重组后的利丰集团有一百三十个单位，各自组成盈利中心，由不同的企业家管理他们善长的范畴，利丰则提供各项基本建设、设施以及其它方面的支持，如信息科技、人力资源、行政管理及经济财务。总括来说，其目的是使他们“如虎添翼，翱翔天际”，充分发挥了每一个管理人才的中坚作用。
利丰集团操作40个国家内的67个办事处，拥有超过6000多名员工，营业额达450亿港元（2004年）。1995年，冯国纶获商业周刊选为全球最佳25名经理之一。2000年，冯国纶获商业周刊选为五十位“亚洲之星”之一，2000年，冯国纶与冯国经博士同获Euromoney选为年度新兴市场最佳首席执行官。
为此，冯国经在读完书后没有立即回香港参加父亲的经营，而留在美国再实践几年。他当了几家公司的顾问，既可从理论和点子上帮这些公司工作，又可锻炼自己，并进一步熟悉美国市场，为今后工作打下基础。1974年，他回香港加入利丰公司工作，与弟弟冯国纶协助父亲管理公司。1981年，冯国经正式接替了父亲的董事长职务，利丰公司已成为利丰集团。
近年来，我国企业的发展经历了翻天覆地的变化。随着市场进程的不断深入，企业员工的组成结构、思想理念、价值观念等都发生了深刻的变化。在新形势下，如何让企业员工表现出色、主动奉献，不断调动员工的主动性、积极性、创造性，发掘他们的工作智慧和创新潜力，促进企业持续健康稳定发展，最关键的是充分发挥员工的主体作用，坚持以人为本。
在企业里，员工干的好不好其实是次要的，主要的要看员工是否发自内心主动、自发地干。西门子有这样一个口号：员工是企业内的企业家。这句话不是空洞的。在西门子，员工有充分施展才华的机会，工作一段时间后，如果表现出色，都会被提升。优秀员工可以根据自己的能力和志向，设定自己的发展轨迹，一级一级地向前发展；对那些一时不能胜任工作的员工，西门子也不会将他们打入“另册”，而是在尽可能的情况下，换一个岗位，让他们试一试。许多时候，不称职的员工通过调整，找到了自己的位置，干得与别人一样出色。
正如塞姆勒所说：“人们都说人是有惰性的，喜欢少干活多挣钱，但这在我们公司里从不曾发生过。如果工人的尊严和自由得到高度的尊重，还有什么理由不好好工作呢？”
发挥员工的主体作用，就是要员工自主管理。自主管理的基本内涵是，在企业统一目标和共同价值规范的前提下，坚持以人为本的管理理念，充分尊重人的价值，注重发挥每一位员工的自主精神、创造潜质和主人翁责任感，鼓励员工自我管理、自我规范，在沟通、协作、创新、竞争的工作平台上，合理使用自己的工作方法、技巧，主动追求最佳方法、最优效率和最高效益，进而达到企业与员工共同发展、共同成长、双赢的目的。
冯国经在经营管理中继承了父亲的观点：管理是一条双程道——你照顾员工，员工自会照顾你。要管理一间地域上分隔甚远的公司，关键是经常为员工提供优良的培训，及保持紧密的联系和沟通。团队合作相当重要，一间拥有五千三百名员工的公司，绝不可能只由一两人制定所有决策。
为此冯国经实施了利丰集团的重组，为这些身怀抱负的管理层人士措建了施展才华的平台，以迎合这些“企业内的企业家”，以满足这些未来企业家的终极梦想。
利丰公司的管理概念是把西方的优良之处与中国传统哲学相结合。在利丰管理者眼中，管理是“人”的问题。利丰现任掌门人冯国经于1970年取得了哈佛大学经济学博士学位，但他懂得自己虽然取得了经济学博士学位，但纯粹是理论知识，未在商务大海的实践中畅游过。
让员工成为企业内的企业家，就是要制订所有员工高度认同的企业价值观，只有价值观高度认同了，才能使员工的个人价值追求与企业的理想、目标、使命和价值观等达到高度的统一。所谓“主体”作用，就是以员工为先，让他们作主。员工的命运与企业的发展紧紧的捆在一起，每个人都能在企业中找到自我价值存在、认可和实现的坐标，就会激发员工“荣辱与共”的主人翁精神和意识，有效解决员工与企业“两张皮”的现象。既然不是“外人”，员工对企业的一切就不会“袖手旁观”。
“没有人能够在所有的领域都成为专家，因此调动人的因素极其重要”。冯国经说。
对于业务比较集中的公司来说，利丰的经验有一点很值得借鉴：就是要使员工围绕企业目标，满足个人目标，充分发挥潜能。
冯国经以他多年从下到上的实践历程中醒悟到绝大多数人都会有一个奋斗目标，最终都想能够当上驰驹商场的老板，以实现自己的人生价位。
要树立“人人是人才、处处有舞台”的理念。这一点做起来其实很难，因为无论是管理者，还是普通大众，都自然而然的会对“知识精英”和“业务骨干”格外关注，在企业管理中把所有员工真正当作人才的很少。精英和骨干的作用被充分调动，而占大多数的普通员工的作用往往被动发挥甚至被忽略。承认全体员工并在实际的管理中体现“人人都是人才”的思想，肯定、重视和尊重员工在岗位上取得的点滴成绩，对不是原则性的失误多些理解和包容，无疑会激发起不同层次、不同身份员工的工作激情、创新潜能。
