恒基兆业的土地储备量在香港地产界那可是数一数二的，但却很少见李兆基在政府公开卖地时与人高价竞拍。如何购得“价廉物美”的土地，李兆基有一套独特的手腕。
李兆基说的是实情。当年播种时，是在1973年的香港股灾，地产业陷入低潮，李兆基趁物业及土地价格大跌，不断进行收购。1975年成立恒基兆业公司之初，股本1亿5000万港币，只拥有30个地盘，但不到几年，急增至100个地盘，靠得就是高额派息吸引股东，实现了资金聚集效应。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。做生意，要做大必须要有远大的眼光，能够根据自身的情况与市场的变化对自己企业的定位与发展方向做一个很好的规划。而对于危机的应对，战略管理就显得更为重要。对商人来说，可以遵循以下三个步骤，以应对危机所带来的挑战，并有效地化危为机。
最后需要指出的是，要根据不同情景制定不同的战略：依据战略上重要而且发生概率大的直接因素变化趋势，制定基本战略方案。依据战略上重要而可能性不大的直接因素变化趋势，制定备用战略方案。对于战略上不重要的因素，无论发生概率大还是小，在战略管理中都可以不予考虑。
李兆基的座右铭是：“先疾后徐，先声夺人，徐图良策”。他认为，成功不可或缺的就是培养好自己的能力，做好事前准备，有独到的眼光，方能先别人一步。这同时也是战略管理的精髓。
恒基兆业地产有限公司发展的地产项目，八成为住宅，二成为工业或商业楼宇。其中，以发展中小型住宅为集团的地产支柱。因为中小型住宅不论市道好淡，人们都需要有一个栖身之处。中小型住宅好比面包，豪宅有如蛋糕，蛋糕未必可以日日食，但面包却是人人都需要。
（3）应对危机：根据各直接因素趋势的发生概率和战略重要性，绘出危机情景规划矩阵。
（2）评价危机：通过分析间接因素对直接因素的影响，判断直接因素发生的趋势及概率，评价直接因素各变化趋势的战略重要性。
有人说，李兆基生财有道，财产倍增的诀窍并不神秘，就是他“养了一只下金蛋的母鸡，母鸡下蛋后，他又让蛋孵出日后会下金蛋的小鸡。”恒基地产有限公司就是他会下金蛋的母鸡。该公司增长的动力之猛十分惊人。1994年7月1日至1995年4月，其营业额、税前赢利及资产总值与上一年度同期相比，分别增长了60%、80%和50%。
另外，长年累月雇用专人游说旧楼的业主售楼，说服业主出售，然后将整幢楼宇拆卸重建，这是恒基兆业增加土地储备的又一高招。因为这些旧楼通常地处居民聚集的闹市区，交通便捷，通常从政府公开卖地场合是买不到的，用以发展商业或住宅的楼宇都有很大潜力。恒基兆业还长期在美、加的中文传媒刊登广告，向老华侨征求他们在香港拥有的战前楼宇，由一于缺乏竞争对手，遂渐成为恒基兆业保持土地储备的另一有效渠道。
即使在香港地产市道不景气时，恒基也仍然一如既往，以较高的利息酬劳股东。李兆基当时曾经表示：“这几年正是公司的收获期，收成多一点，派息自然也就高一点。有如种一棵树，刚刚这时候果子成熟了，所以这个时候派息也就高了。”
20世纪90年代中期，李兆基脱颖而出，个人资产暴涨，远远超过了李嘉诚、郭炳湘等香港巨富，关键在于实行高派息增持股的办法，使恒基兆业为自己多下了几个“金蛋”。
（1）识别危机：识别影响企业发展的直接因素和间接因素。确定企业未来的产业环境及其变化。选择最重要的环境因素进入情景规划。直接因素是产业环境因素，间接因素是一般环境因素。
李兆基指出，恒基兆业目前的土地储备，相当一部分来自于“换地权益书”。港府从前收新界农民的耕地，交换条件是另拨出建房的土地给他们，通常是平方英尺耕地面积换1平方英尺的屋地面积，而恒基兆业则从农民手中购得大量的这类“换地权益书”，然后再向政府换得屋地发展房地产。
1996年，美国财经杂志《资本家》公布的当年度全球亿万富豪排行榜中，李兆基跃升至第4位，成为亚洲首富。而其最令人瞩目的是他的资产增长幅度十分惊人：由1995年的60亿美元增长到1996年的127亿美元，升幅为95%。
财富的增长，除了实业以外，最重要的就是金融。作为亚洲股神，李兆基谙熟钱生钱的技巧，所以他通过“高额派息吸引股东”的做法，把香港地区的资金大量吸引过来，自然也就有了施展资本手腕的本钱。这便是他创富的一个秘诀。
