比如，小米手机的最终版本，一般都要比最初的设计稍微厚一点，虽然薄符合主流的技术审美，但是考虑到电池的续航能力，考虑到更高的性价比等因素，妥协成为了必然之道。正是因为清晰的目标、一致的利益和清晰的分工，这种妥协形成了可持续性的信赖关系。
但管理团队中有这样的想法也太正常了，他的创业合伙人之前都是在大公司工作，是训练良好的职业经理人，对于风险他们天生要更谨慎，对于成功也更容易满足。
一家公司，尤其一家大公司，发扬民主是很重要的，但更重要的是一定要有集中。
在这个过程中，更具挑战性的是如何形成统一的意见。过于弱势，形不成统一意见，不能尽快形成决定，就无法尽快贯彻实施。一个团队，必须有一个意见终结者。作为一个合格的意见终结者，雷军带领着那帮子牛人，把小米做成了“大米”。
一个家长制管理的公司不好，但一个什么都平均的公司，更不好。或者说，平均主义的团队架构更要命。一个强手林立的团队，更需要一位强力的“老大”。
几次讨论之后，雷军说，如果大家都只想好好做MIUI，那我退出公司。我要做的是100亿美元的公司，没人投钱，我就自己投自己做。有了雷军这样的表态，事情才告一段落。
一个团队要管理好，则既要民主，又要集中。只有集中才会最终成为决策，才会形成最终的贯彻。很好地发挥民主集中，对一个领导提出更高的要求。如果一个领导太强势，就会导致下属对所有决策过程采取一种“事不关己，高高挂起”的态度，表面上看起来一致同意，天下太平，实际上，领导只能获得一种自我感觉良好的安慰，真实的执行情况以及存在的问题，却一无所知。“防民之口甚于防川”，一个过于强势的领导，对团队的积极性是一种压制。
雷军是小米公司的意见终结者，但这并不意味着雷军是实行家长式管理。“乔布斯是个我行我素，不在乎别人的人。我不是那样的人，这是我的缺点，当然在中国社会你可以理解成是优点，其实对工作强度很重的创业者来说，学会说NO很重要，你得承认自己并不是无所不能。但是我也不可能再改，已经四十不惑了。”雷军说。
雷军在集中的前提下，很好地实现了民主。事实上，由于手机属于门槛相对较高的科技产品，其中元器件就到达了850个，还有操作系统、软件应用等，需要几位创始人不断地磨合和妥协。
只有民主，而没有集中，就会形成这样的局面：人人都为公司负责，却没有人为自己的工作负责；每个人对公司的事务都可以说三道四，却没有人对每个人的工作进行监督。
另外一次是有关米聊。小米最初成立时，人数不多，MIUI是个重要的项目，雷军想再成立个项目小组做米聊。有团队成员说，人手紧张，为什么要做这个？“我当时判断，腾讯可能一年之内反应不过来，米聊有一年时间发展改进，将是个大机会。”如果成功，米聊将取代QQ成为移动互联网时代的即时通讯工具霸主。雷军当时还有侥幸心理，即使腾讯反应过来，米聊还有50%的机会，打败一个大公司也未尝不可能。当然，后来的结果是雷军赌错了：腾讯反应相当迅速，张小龙带着微信横空出世。“人家腾讯快700亿美元的公司，凭一个小公司，三个人就把它搞翻，这是六合彩，中了很高兴，没中也没事。好好做，等下一个弯道(超车)。”雷军说。
雷军说，MIUI不错，而且肯定能成，做成个10亿美元的公司没问题。但是YY也是个10亿美元的公司(后因为资本市场环境等因素，上市估值为6亿美元)，这对于他没有挑战。
正确的领导方式应该是充分听取意见，意见总是凌乱的，其中很多还是不靠谱的，但有些确实是对既定方针的补充和纠正。听取意见非常重要，而要充分听取意见，就不要过早表达自己的看法。这个时候不是领导显示自己能耐的时候，而是让团队成员充分表达自己看法的时候。关键不在于把问题分解讨论，而在于集中成统一的看法。
雷军不同意，他在最早决定出山时就决定做手机了。在专心做天使投资的几年里，雷军对移动互联网和电子商务有了深入观察。“移动互联网是软硬一体化的体验，我看了移动互联网5年时间，琢磨完了，开始研究终端，国内所有的厂商都去看过了。发现所有的终端都不够好。”雷军说。他想打造出能拥有死忠发烧友的智能手机。
在小米内部，虽然雷军有足够的资格做“老大”，但并不意味着小米内部没有出现过激烈的冲突。而且这冲突来得很早。小米切入手机行业最早是以基于安卓系统深度定制的MIUI，当时MIUI问世之后好评如潮。有管理团队的人提出，也许做MIUI就够了，毕竟做手机硬件是一场耗资巨大的工程，随便开个模，几十万元就出去了。批量生产要沟通无数的上下游环节，更麻烦的在于之后的售后服务等环节，关键是当时屋里坐着的没有一个人碰过硬件。
牛人多，想法就多，不过，有雷军作为意见的“终结者”，小米其实很专注。在成立的前三年，他们就做了两代手机，一个小米盒子。MIUI等其他业务不过是在一款机器里做了拆分，有软件，有硬件，有服务，力求把单款产品做到最好。
这些人是为了“一个共同的理想”走到一起来的。“你想想，三年前我们还是路人呢，擦肩而过谁也不认识谁。”刘德打了个比喻：“现在我们做手机，打一场特别残酷的战争，你必须相信你的兄弟，以命相许，否则你胜不了。”刘德说：“一堆强人在一起扎堆，要有个更强大的老大。小米的特点就是：能人多，老大足够强！”老大当然指的是雷军。有镇得住场子的老大，有冲锋陷阵的猛将；能处理好公平，但又不是平均，这是小米团队架构的成功之处。
小米公司现有8位联合创始人，分别来自金山、微软、谷歌等。有人跟雷军认识了好几年。比如黎万强之前是金山词霸总经理，属于雷军旧部；后来加入公司、负责小米电视的王川早就跟雷军认识。但是雷军和硬件圈的人则不熟悉，比如主管硬件的周光平最早是摩托罗拉的，而主管工业设计的刘德之前在创业。
各负其责是一个员工的本分，逐级反映问题是一个公司的秩序。而做到这些，就不会人人都当主人。人人都会从公司的发展中得利，人人都应该维护公司的利益，但不是人人都可以对公司的事务说三道四，任何部门都可以对其他部门的事务指指点点。
雷军在读大学的时候，被几个朋友拉去创业。当时四个人，股权分配每人25％，大家都很高兴。没过几天，问题来了，每件事情都需要反复讨论，到后来几个月，甚至改选了两次总经理。最后公司关门了。雷军由此得出的经验是三人或以上的合伙人创业，一定要有明确的牵头人，不能平分。
