不过，即便这样，招人的速度还是太慢。之后的大半年，雷军和林斌绝大多数时间都在忙于招聘，到年底完成首轮融资4100万美元时，小米才有了56名员工，他们平均年龄是32岁，绝大多数来自谷歌、微软和金山，其中相当比例都是技术总监和项目负责人。
小米团队是小米成功的核心原因：一群聪明人一起共事。为了挖到聪明人，雷军不惜一切代价。小米的一位资深投资人曾与苹果诸多高层深度沟通过，苹果认为自己没有竞争对手，因为其他公司要么是硬件公司、软件公司，要么是互联网公司，没有全能型公司，而非全能型公司不足以与苹果抗衡。
再接下来是一个绝对激进的管理方案：除了这几位合伙人，下面再没有设置任何职位——创业初期，所有新进员工都由雷军和林斌亲自面试，确保来的人都有足够的开发经验，足够的创业激情，以及很强的自我驱动力和自我管理能力。不过即便肯出双倍薪水，这样的人在中国也不好找。于是，小米后来又出台了一项鼓励措施：凡是成功推荐两人入职的，无论是小米员工还是业内朋友，一律送当下最热门的数码产品一台。
MIUI发布7个月后，社区的活跃用户超过了30万，每周末升级一次，粉丝们翻译了24种语言版本，建立了10个不同语言的民间网站。米聊的实名用户突破了300万，小米手机则做出了第一版的工程样机。
当时雷军就想，小米要成功，一定要做一家全能型公司，软件、互联网、硬件面面俱到，面面都要强。雷军确定了一个标准，每个领域的领军人要有绝对的优势。
要实现这个目标，雷军需要的可不是两三个人。
公司的第三、第四层是联系公司老板和普通员工的中介。公司(除了非常小的公司)，正常情况下，老板和经理是不会直接与员工对话的，既不会直接分配任务，也不会直接检查工作，公司的第三、第四层的情况，直接决定着一个公司的整体水平。
团队是一个整体，如果一个同事不够优秀，很可能不仅不能有效帮助整个团队，反而有可能影响到整个团队的工作效率。真正到小米来的人，都是真正干活的人，都想做成一件事情，所以非常有热情。在小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情，这样的员工做出来的产品注定是一流的。这是一种真刀实枪的行动和执行。
在创办小米之初，一位投资人就告诉过雷军，如果有一家全能型公司，而且产生在中国，那么就一定可以挑战苹果。中国市场很特殊，一是非常大；二是有一定封闭性，跨国公司来后都有点水土不服；最后是移动设备市场是一个开放市场，手机不仅能通过运营商销售。这三个特点决定了“一家全能型公司”在中国一定有机会。
雷军为了实现自己的团队拼图，可没少费工夫。当初雷军决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人，幸运地找到了七个牛人合伙，全是技术背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。
雷军说：“管七八个人的关键是带头干。管二三十人的关键是走着干，早上问问今天的任务，下班的时候看看完成情况。管七八十人的关键是找几个能管二三人的部门经理。”
很多企业都说招不到人才，雷军认为，这只是因为投入的精力不够多。雷军创业初期，前100名员工每名员工入职他都亲自见面并沟通。当时，招募优秀的硬件工程师尤其困难。有一次，一个非常资深和出色的硬件工程师被请来小米公司面试，他没有创业的决心，对小米的前途也有些怀疑，几个合伙人轮流和他交流，整整12个小时，打动了他，最后工程师说：“好吧，我已经体力不支了，还是答应你们算了!”
公司当中，老板一般是靠谱的，而总经理也不会太错，作为最基层的员工，作用也不是太大，而最关键的，是老板、总经理以下到最基层的员工的中间层。也就是公司的第三、第四层，如果这两个层级不给力，那就叫“不三不四”。
合伙人团队算是搭建起来了，但这还远远不够。
每个团队都需要优秀的人，但优秀的人更需要优秀的管理，没有优秀的管理，优秀就成为一句空话。个人的优秀是一笔财富，也是一种挑战。任何优秀的个人与团队的权威之间，都会有一定的矛盾。一个人在做出突出贡献的同时，必然会提出相应的其他方面的“政治”诉求。如果不能处理好个人的优秀与团队的关系，团队的权威就会荡然无存。
公司的业务靠别人是无法完成的，设立过多的部门，只能是累赘。但作为一个稍微有点规模的公司，有了卓越的领军人，又有强大的执行团队，此时，“豪华团队”的效果也开始显现：小米团队花一个月时间做的练手之作“小米司机”一炮而红；基于安卓的第三方操作系统MIUI开始每周稳定更新；手机端SNS应用“米聊”，也发布了多平台版本；周光平带队的小米手机硬件团队，也悄悄开始动工。
为了实现这个目标，雷军在团队组建上，首先看重专业技能。雷军解释说，看重专业技能，是因为小米是一个对技术工种要求比较广泛的企业，从软件、硬件、互联网服务、电商以及售后服务体系等，都需要不同工种的协调配合；其次，看重的是跨工种方面的协调能力，小米的核心竞争力软件、硬件、互联网服务三项都需要很强的团队协调能力；第三，需要很强的责任心和担当力，因为小米是快速发展的企业，每个环节的流程化都有些不完善的地方，这就依靠所有员工高度的责任心来弥补其中的差距。
在雷军看来，每个人一般直接管理五到九人。假如有人不胜任，就需要教他，同时帮他把活干了。管理百人的时候，至少有两个层级，假如每层有20％人不合适，极端情况你有可能同时面对二三十人的直接管理。所以，管理要先过二三十人的管理，不要越级提拔，一步一步来。
个人的优秀并不代表团队的优秀，个人的优秀也不一定能转化为团队的优秀。显然，小米已经很好地解决了这个问题，因为他们既有一帮优秀的人，也已经交出了优秀的答卷。
