不过，格鲁夫还不至于给人留下暴君的印象，因为他活力四射，让人很难不喜欢他。他笑的时候双眼熠熠生辉，带着一种精灵般的魅力。他的匈牙利口音和憨憨的笑容让他成为当时硅谷最有意思的工程师。格鲁夫紧跟20世纪70年代的另类时尚，他那种移民极客风格就算是上《星期六夜现场》的喜剧小品也绝对够格。他留着长长的鬓角，长须飘飘，衬衫领口敞开，露出胸毛上晃动的金链。但这一切都不能掩盖这样一个事实：他是一位真正的工程师，是金属氧化物半导体晶体管的先驱，这种晶体管为现代微芯片的发展立下了汗马功劳。
和诺伊斯一样，戈登·摩尔也很朴实，他从不独断专行，不喜欢与人冲突，而且对权力的虚饰毫无兴趣。两人能够很好地互补。诺伊斯擅长主外，他能用从小就一直笼罩他的耀眼光环让客户倾倒。摩尔则一直都很稳重，善于思考，他喜欢待在实验室里，也知道如何用巧妙的问题或者意味深长的沉默（这是他最厉害的一招）来引导工程师。诺伊斯以战略眼光和统揽全局见长；摩尔则善于把握细节，尤其是技术和工程方面的细节。
英特尔的文化也是一种创新文化。诺伊斯在飞歌遭受了僵化等级制的约束后形成了一种理论，他相信，工作空间越开放，越松散随意，新创意产生、传播、完善和运用的速度就越快。英特尔工程师特德·霍夫（Ted Hoff）说：“我们的理念是，员工不需要按照指挥链逐级汇报，如果你想和某位管理者谈，直接过去跟他说就好了。”45 正如汤姆·沃尔夫（Tom Wolfe）在关于诺伊斯的报道中所说：“诺伊斯认识到，自己对东部公司管理体系的等级和身份制度深恶痛绝，那里有无穷无尽的级别，首席执行官和副总裁们高高在上，他们每天过得就像公司的王室和贵族一样。”
和硅谷很多其他事物一样，这种风格也源自惠普。第二次世界大战时，惠普创始人威廉·休利特在军队服役，戴维·帕卡德则在工厂工作，有许多个夜晚他都是睡在办公室的一张小床上，管理三班倒的工人，其中许多是女工。他认识到（在一定程度上是迫于现实），最好能让工人有灵活的工作时间，并给他们充足的空间来决定如何达成目标。惠普把等级森严的管理制度变成了扁平式。在20世纪50年代，这种风格与加州的休闲生活方式相融合，创造出一种以周五啤酒狂欢、灵活工作时间和派发股票期权为特色的企业文化。33
因此，两人是完美的搭档，唯有一点不足：他们都讨厌划分等级，也不愿意发号施令，因此在管理上都缺乏决断力。他们想博得别人的好感，因此都不愿太强势。他们引导人，但不强迫人。如果出现问题或者分歧（他们巴不得不要出现），两人都不愿去面对，于是就予以回避。
尽管风格不同，但诺伊斯、摩尔和格鲁夫拥有一个共同点：他们都毫不动摇地坚持一个目标，要确保创新、尝试和创业精神在英特尔蓬勃发展。格鲁夫笃信“成功滋生自满，自满酿成失败，唯有偏执狂才能生存”。诺伊斯和摩尔也许并不偏执，但他们从未自满。
诺伊斯是一位伟大的领导者，因为他很聪明，善于启发人，但他不是一个伟大的管理者。摩尔说：“诺伊斯的行事原则是，只要你向人暗示怎样做是对的，他们就会有足够的智慧去把这件事捡起来做。你无须为之后的东西操心。”47 摩尔承认他比诺伊斯也好不了多少：“我从来都不是很想发号施令，也不想做老板，这也许意味着我们俩太像了。”48
诺伊斯先后在仙童半导体和英特尔废除了指挥链，他通过这种方式赋予员工权力，迫使他们产生创业精神。格鲁夫看到争议在会上解决不了的时候会感到难堪，而诺伊斯则愿意放手让级别较低的工程师去解决问题，而不是叫他们去找更高层的管理者，让高层管理者告诉他们该做什么。年轻的工程师被委以重任，他们不得不努力去做创新者。沃尔夫在报道中写道，有时候，员工也许会被一个棘手的问题难倒，“于是他去找诺伊斯，紧张得直喘气，问诺伊斯该怎么做，而诺伊斯会低下头，点亮他那双100安培的眼睛，专心地倾听，然后说：‘瞧，这是给你的建议：你得考虑A，得考虑B，还得考虑C。’接着，他会露出加里·库珀式的微笑：‘但你可别以为我会替你拿主意。嘿……这可是你自己的事情。’”
创新有很多种形式。本书描述的大多数创新都是物理设备，比如计算机和晶体管，还有编程、软件和网络等相关过程也是创新。同样重要的还有风险资本等产生全新服务的创新，以及那些为研究和开发创造出组织结构的机构，比如贝尔实验室。然而，这一节我们要谈的是一种不同的创新。这种在英特尔产生的创新对数字时代的影响不亚于前述任何一种创新。这是一种与东海岸公司等级制相对立的，在企业文化和管理风格上的创新。
诺伊斯和格鲁夫的私交要比工作关系好。两家人一起去阿斯彭滑雪的时候，诺伊斯会教格鲁夫滑雪，甚至还帮他扣滑雪靴。但尽管如此，格鲁夫仍会在诺伊斯身上探出一种令人困惑的分裂感，他说：“他是我所能想到的唯一一个既清高又迷人的人。”38 此外，尽管两人周末的交情不错，格鲁夫在办公室里还是会被诺伊斯惹恼，有时甚至是被他弄得无语。他回忆说：“当我看到诺伊斯管理一家问题百出的公司时，我只能说自己与他处得很不愉快，很失望。假设两个人有分歧，我们都指望他来拿主意，他脸上就会显出一副痛苦的表情，说出诸如这样的话来：‘或许应该由你们自己解决。’更多的时候他连这话也不说，他只是转移一下话题。”39
为三人的创业项目组织融资，并且在一开始担任该公司董事长的阿瑟·罗克懂得创建一个成员之间能够互补的高管团队所带来的益处。他还由此引出了一个推论：三人应该依次担任首席执行官（他们的确是按顺序担任首席执行官的）。他把诺伊斯描述为“一位卓有远见的人，他知道怎样启发人，怎样在公司刚起步时向他人推介自己的公司”。这一使命完成之后，英特尔就需要由一位能使其站在每一轮新科技浪潮最前沿的人来领导，而“摩尔就是这样一位出色的科学家，他懂得如何推动科技创新”。接下来，当有几十家公司与英特尔展开竞争时，“我们需要一名有雄心、务实，能专注于推动企业发展的管理者”，这就是格鲁夫。41
格鲁夫一年后来到美国，自学英语的他以班级第一名的成绩从纽约市立大学毕业，之后又在加州大学伯克利分校拿到化工学博士学位。1963年，他从伯克利毕业后即加入仙童半导体，他利用业余时间写了一本名为《半导体设备的物理学和技术原理》（Physics and Technology of Semiconductor Devices ）的大学教科书。
诺伊斯的管理风格更是让格鲁夫瞠目结舌。在仙童半导体的时候，当他看到诺伊斯对他手下一名上班迟到、带着醉意开会的不称职部门主管置之不理时，他心里就憋着一股怒气了。于是，当摩尔告诉格鲁夫，他的新工作是与诺伊斯搭档时，他忍不住发了一通牢骚。摩尔表示：“我跟格鲁夫说，诺伊斯作为领导者，比他想象的要强。他们只是风格不同。”37
当摩尔告诉他自己准备离开仙童半导体时，格鲁夫主动提出和他一起走。事实上，他几乎是软磨硬泡地让摩尔带上他的。格鲁夫称：“我真的很尊敬他，无论他去哪里，我都想跟他一起去。”于是格鲁夫成为英特尔的第三位创始人，担任工程主管。
日后影响整个硅谷文化的英特尔文化是由这三位领导者共同缔造的。这里没有等级制的那一套东西，诺伊斯就像公理会牧师一样管理着这家公司。这里没有专用停车位。包括诺伊斯和摩尔在内的所有人都在类似的小隔间里工作。记者迈克尔·马隆向我们讲述了有一次他到英特尔采访的经历，他说：“我找不到诺伊斯。秘书见状不得不过来带我去他的工位，因为在这个巨大的办公区里，他的工位看起来和其他人的几乎没什么区别。”42
采用这种管理风格的话，就需要有人来树立纪律。英特尔成立之初，格鲁夫就帮助公司拟定了一些管理方法，虽然当时还远未轮到他当首席执行官。他创建了一种员工要为自己的草率负责的环境，一旦失败就要承担后果。一位工程师说：“只要挡了格鲁夫的路，即使是亲妈，他也会让她走人。”另一位同事解释说，在一个由诺伊斯领导的组织里，格鲁夫这样做是有必要的，他说：“诺伊斯确实想做个好人，他很看重别人对他的好感。所以必须要有人来唱白脸，格鲁夫恰好非常擅长此道。”49
安迪·格鲁夫（Andy Grove）的出现恰好有助于弥补这个不足。
格鲁夫呵护着诺伊斯的平等管理风格——他本人整个职业生涯都在一个开放的工位上工作，而且很喜欢这种环境——但他在外面加了一层他称之为“建设性交锋”的外壳。他从不摆架子，但也从不解除防卫。与温文尔雅的诺伊斯不同，格鲁夫的风格是直言不讳，不说废话。这也是一种乔布斯日后采取的风格：坦率直接、目标明确和苛求卓越。安·鲍尔斯回忆道：“格鲁夫是个确保火车全部准点运行的人，他是个工头。他对你应该做什么、不应该做什么都有强烈的主张，而且他的态度很直接。”50
格鲁夫生于布达佩斯，原名安德拉斯·格鲁夫（András Gróf），他可不是来自一个唱无伴奏合唱的公理会家庭。他成长在中欧的犹太人家庭，当时法西斯主义正在抬头，他领悟到的是关于权威和权力的残忍教训。格鲁夫8岁时，纳粹占领了匈牙利；他父亲被送到了集中营，他和他母亲被迫搬进专门针对犹太人的拥挤公寓。他出门时得佩戴黄色的“大卫星”（Star of David）标识。有一天他生病了，他母亲说服一个非犹太人朋友带来一些做汤的食材，结果导致他母亲和这位朋友双双被捕。格鲁夫的母亲被释放后，她和格鲁夫都在朋友的掩护下用起了假身份。一家人战后得以重逢。格鲁夫20岁时决定越境逃往奥地利。他在自己的回忆录《游向彼岸》（Swimming Across ）中写道：“到我20岁时，我已经亲历了匈牙利法西斯的专政，德国军队的占领，纳粹的种族灭绝，苏联红军包围布达佩斯，战争刚刚结束的那些年里混乱的民主，还有一次被扼杀在枪口上的民众起义。”35 这和修剪草坪，在艾奥瓦州小镇的合唱团里唱歌可不一样，格鲁夫的成长经历是不会在他性格中注入和善怡然的特质的。
英特尔的业务部门无须向顶层管理者递交计划，它们就像自行经营、体制灵活的小公司一样，有权自主采取行动。即使要制定需要其他部门采纳的决策，比如新的营销计划或是调整产品战略，也无须把问题交给老板来决定。在这种情况下，英特尔会召开临时会议来具体讨论相关问题，或者至少尝试讨论一下。诺伊斯喜欢开会，公司特别辟出了房间，供需要找人讨论的人随时使用。在这些会议上，人人都能得到平等对待，并且能对普遍共识提出质疑。诺伊斯不是一个老板，而是一个引导人们自己做决定的牧师。沃尔夫总结说：“这不是公司，而是一个公理会。”46
罗伯特·诺伊斯将这种文化推向了更高层次。要想更好地理解诺伊斯的管理风格，我们不妨回顾一下他的成长环境。诺伊斯出生和成长在一个公理会家庭，他的父亲、外公及爷爷都是公理会牧师。公理会是一个将反对等级制及一切与等级相关的虚饰作为核心信条的异见教派。清教徒们清除了教堂里的一切盛大仪式和权力等级，甚至撤掉了架高的布道坛，而公理会等把新教徒的信条传播到大平原地区的教派也同样反对等级差别。
而且，诺伊斯从学生时代起就喜欢无伴奏合唱。每周三晚上，他都要参加十二声部无伴奏合唱团排练。无伴奏合唱不依靠主唱歌手和独唱歌手；这些复调歌曲将多个声部和旋律编织在一起，其中每一种都地位相当。诺伊斯有一次解释说：“你的角色取决于（其他人），（而且）你要始终为其他人提供支持。”34
格鲁夫开始学习和掌握管理艺术，把管理当作电路科学来钻研。他后来写了《只有偏执狂才能生存》（Only the Paranoid Survive ）和《格鲁夫给经理人的第一课》（High Output Management ）[5] 等畅销书。他并没有在诺伊斯建立的公司文化上强加一种等级指挥制度，而是为英特尔注入了一种奋发、专注和关注细节的文化，这些特质是不会从诺伊斯那种轻松随和、与世无争的行事风格中自然而然产生出来的。格鲁夫的会议简短而干脆，而在诺伊斯主持的会议上，人们往往会尽可能地拖延时间，因为他们知道诺伊斯对最后一个说动他的人往往都是持默许态度。
格鲁夫那时候没有意识到，但后来弄懂的一个道理是，高效的管理并不总依赖某一名有力的领导者。如果能把风格不同的顶层管理者正确地组合起来，一样也能实现高效的管理。这就像金属合金一样，如果你能把元素正确地混合在一起，就能取得良好的效果。多年以后，当格鲁夫学会欣赏这一点之后，他读了彼得·德鲁克写的《管理实践》一书，这本书将理想的首席执行官描述为一个“外向者”、一个“内向者”和一个“行动者”的结合。格鲁夫认识到，这些特质不一定要集中在一个人身上，而是可以存在于一个领导团队中。格鲁夫说，英特尔就是这样一个例子，他还复印了本书有关诺伊斯和摩尔的章节。诺伊斯是“外向者”，摩尔是“内向者”，格鲁夫则是“行动者”。40
格鲁夫对摩尔的技术能力钦佩有加，但却不太欣赏他的管理风格。这一点很好理解，因为摩尔讨厌冲突，他只愿意温和地提些建议，除此之外，几乎所有管理方式他都反感。如果出现矛盾，他会在远处静静观望。格鲁夫这样描述摩尔：“他要么是天生就无法做到管理者应该做的事情，要么就是根本不愿意去做。”36 强悍的格鲁夫则认为，坦诚的交锋不仅是一种管理职责，而且是生活中让人精神振奋的香料，作为一个硬气的匈牙利人，他十分珍视这些东西。
当一名早期员工提出想看公司的组织结构图时，诺伊斯在纸中央画了一个X，然后在旁边画了另外一些X，并用线把每个字母相互连接起来。中间的X代表员工，其他X则代表他要与之打交道的人。43 诺伊斯注意到，在东海岸的公司，办事员和秘书用小小的金属办公桌，而顶层高管使用昂贵的红木办公桌。于是诺伊斯决定用一张小小的灰色铝制办公桌来办公，让普通员工用更好的桌子，就连新聘的支持人员也用较大的木质办公桌。他那张带有凹痕和划痕的办公桌放在办公区靠近中央的位置，每个人都能一览无余。这就杜绝了其他任何人要求特权。当时担任人力主管，后来嫁给诺伊斯的安·鲍尔斯[4] （Ann Bowers）回忆道：“公司任何地方都没有任何特权。我们开创了一种前所未有的公司文化。这是一种任人唯贤的文化。”44
