这一次分配他们甚至等不及房屋开工，在图纸上就进行了预先的挑选和分配，有些人还单独花钱要求修改了图纸，有的将两套打通变成一套，有的选择了上下两层并加了楼梯，有的进行了二次分配置换，被换出的房也纳入了再次分配中，被预先选定了。这一次分配几乎让所有员工都分到了住房。
1993年公司股份制改造之后，开始了大规模的扩编，1993、1994年公司先后招收了一百多名大学毕业生，这就给再次的住房分配制造了巨大的压力，1994年底合资之后，执行了更严格的财务管理与审计，住房分配与股东利益两者之间要严格分清。未进行股份制改造之前的利润分配比例可以报上级批准，多提取公益金或批准从利润中列支，合资上市之后就只能严格地用企业合法提取的公益金支出了，法律也明确规定合资企业的公益金用于职工福利，包括用于住房补贴和住房分配。
在许多单位中，分房是件既让人爱又让人恨的事，爱是终于熬到可以分房了，有房可住了，恨则是因为分配不公而造成的差别。更有许多人想通过走后门，找领导去解决分配的问题，甚至闹得连家属都跑到单位来打架，闹得有人哭天喊地要自杀，许多单位把一件好事变成了“敌我”矛盾，长期影响了团结和工作。
分配重在公开透明的分配原则，让每个人都心中有数，知道规则而避免错误，知道努力的方向和激励的重点，业绩与奖罚挂钩是华远薪酬与福利制度中最突出的特点，而这一点，曾在万科人事部门学习之后的报告中被批评为缺少人文关怀。但我认为这才是最公平的，如果在考核与奖罚之间，掺杂了许多非业绩硬指标的人文因素，则一定会造成更多的争议、纠纷与不公平。
华远的人文关怀更多地体现在大锅饭的福利和论资排辈的平等待遇及住房分配上，如吃饭补贴无差别，工龄工资补贴无差别，休假制度和补贴无差别，员工子女上学补贴无差别，员工个人参加业余学习补贴无差别等。
我却坦荡地将这个权力还给员工，彻底交给了工会，如果有投诉和纠纷，也由工会委员会讨论解决，我根本就不去参与。我从来不认为我有必要特别地拉拢某些人，而是认为，只要有一个让所有人都能公平分享的好制度，就能树立企业管理者的威信，就能得到大家的拥护，也就用不着为自己的领导地位担忧了。更重要的是，最高管理者的放权，其实是一种高明的管理方式，有助于建立良好的企业文化。
并非所有的企业都有这种幸运，绝大多数企业都没有能力解决员工的住房问题，关键的其实还在于最高管理者的观念上，是要以富民优先还是要以富企优先，就像一个国家是人民的利益优先，还是国家的利益优先一样，当一个企业管理者关注于将更多的现金流用于企业发展而占用了应属于员工的公益金时，一定不是个好的管理者。
公司的房屋分别在小西天的志强园小区、清华南门外的东升园小区和南二环边上的百合园小区，还有个别零散房源，1997年的这次分配大多是在图纸上进行的分配，最高分的人员大多分配了五居室，可以是一个两居加一个三居，得分最少的是一居室，除了1997年新入司的员工之外，所有的员工都分配了住房。志强园是第二批分配的房屋，但位置好，东升园远离公司，但房子很大，而百合园则竣工最晚。
这一系列分配只是说明，我绝不会在奖金分配上搞什么以权谋私，更不会去创造什么不公平的矛盾，当华润对我从华远集团拨款对房地产员工进行奖励提出疑问时，我对华润说，如果你们作为大股东愿意用股东的钱对员工进行奖励，我绝不会过问，同样我用二股东的钱对员工进行奖励，大股东也无权过问，我更不愿看到大股东不肯掏钱却要对二股东掏钱奖励员工的行为提出指责。
至此，我不但兑现了我对员工做出的分房承诺，也圆了员工的住房梦，但我个人只是享受着三个两居室的分房待遇，至少我可以坦然面对所有的员工，我从未从公司的福利分配中占什么便宜，更从未用自己手中的权力为个人谋求过任何不公开透明的利益。
所有的分房都是由工会负责组织，没有任何一个员工会来找我讨论分房问题，更没有任何职工家属会跑到公司来闹事，争福利，这应得益于公司有一套完整的制度，，让所有的员工都心服口服，分了房的人在盼望第二次改善，未分到的有了明确的希望，让公司的员工都能充分体会到公司的文化、福利和以人为本的理念，当然也就有了努力工作的动力，虽然住房并非生活唯一的乐趣和奋斗目标，但在那个分配的时代，住房至少是生活尊严与自我尊严的一种象征，尤其是许多工作多年而未能在原单位分配到住房的老同志，有的已工作了二三十年，当他们在华远分到了住房时，浑身都散发出好似重新焕发了青春的喜悦，当然这也是我的骄傲。
1997年我宣布了第二次分房计划，这一次我把房屋的建设、设计的图纸、装修的标准等一切权力都交给了工会，而我只提供土地和控制预算总额，投资总额是按公司账面上的公益金总额来限额控制的，同时要求保证所有按规定有资格进入分房标准的员工都必须分到住房。
公司日常的奖罚分为三级，即总经理根据全公司年度、月度一级计划的完成情况确定公司的K1系数，这些管理部门（考核部门），根据各部门二级计划的完成情况确定部门的K2系数，部门经理根据内部计划执行的情况决定每个员工的K3系数，这样形成月度的奖罚。
在传统的福利分房时代，国家机关、行政部门、事业单位等是靠行政拨款盖房分配，而企业则是靠提取公益金来支付住房建设资金的，当一个企业的经济效益不断连续增长时，这种住房分配和补贴才成为可能，而这种分配同时会成为激励员工加倍努力的重要因素之一。
当员工的数量不断增加时，就必须提高企业的经济效益，获取更多的利润，这样才能按国家的规定提取更多的公益金，用于解决职工住房的建设问题。地产公司最大的优势在于获取土地，合理地分摊了土地的成本之后，用于解决职工住房的用地经上报政府有关部门批准之后，免征土地出让金，实现员工利益的最大化。
奖金与住房分配都是职工合理合法应得的福利，是自己劳动创造出来的，也是员工应得的，取消了福利分房制度后，财务制度上也取消了公益金提取这一项目，并增加了住房补贴的支出，变成了货币化分配。今天华远所有的员工，包括已退休的员工，都在感谢我为他们解决了住房问题，尤其是一个上市公司，一个合资企业，能靠自己创造的利润和提取的公益金解决住房问题，不能不说是一件值得骄傲的事情。
当公司有了明确的制度和透明的分配原则时，奖罚的分明才能被监督和投诉，也才能有工会的争议仲裁和人事部门的行政处理，而不是凭管理者的一己之私而左右摇摆，更不会因信息的不对称而产生逆向激励作用的错误。
华远公司的奖罚制度中，还包括了员工参加各种活动的情况，如每年组织的春游、秋游、外出（包括外地和外国）旅游、考察等，这些都是明文的制度，由工会负责组织、公司给予假期和定额补贴，其他自费，如果员工的家属在参加各种活动时出现违规违纪行为，员工同样要因影响公司行为和声誉而受处罚（视同员工本人违规违纪）。当公司有了明确的规定和制度时，这些具体的事就都不是董事长、总经理该管的事了。
公司的分房规定中并不管员工是否已经有了住房，不管原有家庭的居住情况，是按在公司的表现和服务时间公平分配，住房分是累计计算的，随着时间的推移，标准在不断提高，已分过房的员工在第二、三次分配时仍有按累计分获得的选择权，其退出的房屋按分排列交回公司，让其他人选择。
华远地产公司第一次住房分配是在公司进行股份制改造之前，1991年做出大批的分房决定，这些房就是自己盖的了，1992年房屋建成后再进行分配，除当年入司的人员之外，大约一半以上的员工都住上了新房，按入司工作的时间和级别高低，谁分高谁先挑，有的分了三居室，有的分了两居或一居，未分房的都是达不到最低分配资格标准线的员工。
华远集团公司（前身是总公司）与华远房地产公司在1988年分立之后就变成了两个不同的主体单位，总公司先于房地产公司分房了。我有资格和权利在总公司享受分房，但为了照顾房地产公司员工的情绪，我放弃了，直到房地产公司正式分房时，为了回避自己给自己分配的嫌疑，我才选择了在总公司享受分房（在华远集团任职，同时在下属公司兼职的干部都有权做出在哪里领取工资和分配住房的选择，但每项都只能选择一次）。而实际上，房地产公司对员工住房分配的标准远远高于总公司的标准，因此大多数华远房地产中层以上的干部所实际分配的住房面积都远超过了我，包括最早给我开车的司机，最后住房分配的面积都超过了我所分配住房面积的一倍。
1993年华远地产公司实行股份制时，我就提出让华远的员工都成为百万富翁，这个消息也被刊登在《北京青年报》的整版报道中，因此我用各种参股方式让员工投资，共享企业发展的成果，并以此来培育和稳固员工队伍，并希望员工能长久服务于企业，与企业共成长，因此制度中有许多与在企业工龄和服务年限直接挂钩的奖励政策，如工龄工资随服务年限而增长（这是日本的平序列工资制度的转换），如住房分配随工龄而增加补贴、增长住房分配的分数，这个分数决定员工分配的住房数和享受的待遇。虽然级别不同，分配有一定的差别，但老员工的积累所占比重十分大。
1998年之后，公司按照中央的规定实行了房改，2000年之后，公司的员工按房改的规定和住改办审批的价格，公司将分房改售房，扣除公益金支付的住房补贴之外，大多数人补交了2万至12万元的现金，就将这些分配的福利住房变成了个人财产，我也同时兑现了让所有的员工都成为百万富翁的梦想。
年度奖金则按董事会确定的任务指标和章程中确定的比例提取，年度完成利润占总指标的75%，其他为土地储备、现金流管理等指标，章程中规定，提取利润的4%作为奖金，其中0.9%归董事会，0.6%归总经理，1%归中层以上管理人员，1.5%归员工，这个4%对应于董事会的任务指标，完成考核指标的70%以上时才能提取奖金，低于70%则不能提取奖金。
公司的月薪由每个人的工作岗位级别、类别确定，但按不同级别扣除一部分保证金，高级管理人员扣除30%.40%，中级管理人员扣除15%.25%，一般员工扣除5%.10%，月度工资按扣除之后的数额乘以K1、K2、K3系数，为实发工资（对个人单项任务的单独奖罚另计），扣除的保证金部分按公司年度完成董事会下达任务的指标比例计算并发放。
这次工会的权力可大了，他们经过计算之后，有意地提高了标准，扩大了每套住房的面积数，两居室扩大到了98平方米，三居室更是接近150平方米了，精装修的标准也大大提高了。开始他们还相对克制，但1997年、1998年的利润增长，让他们认为有可能提高原预算的标准，就撒了欢地设计，不放过任何可以增加福利的条件，在材料用品的采购上，他们也尽可能地降低采购价格而提高装修标准的费用。
我在企业一把手的位置上待了长达20年的时间，我相信至今还没有哪个在我手下待过的人，包括被我开除的员工、干部，会对我这种坦诚的管理风格提出反对意见，至今为止，几乎所有被我辞退的干部都还能和我坦然相对，甚至想邀请我一起共进晚餐。他们毫无疑问地会在遇到困难的时候想到我，并毫不怀疑我会尽全力帮助他们，哪怕其中有些不完全合规的地方，我也会给他们找一条出路.最近就刚刚发生过一起这样的事情，而前前后后这种事情已经发生过许多次了，人到走投无路时首先能想到我这个曾经将他们辞退、降职的领导，只能说明越是公开透明的制度，越是尽可能不管的放权，你的管理才越具有权威性。
而我则是委托工会对分配制度进行讨论，当讨论结果经过职工代表大会表决通过之后，我剩下的事就是如何利用有限的资金建好房子，至于分配的事，则由工会按制度来，与我这个董事长无关了。
这部分年终奖同样分为几个层次发放，一是按不同级别确定的大锅饭，即人人皆有的部分，这部分大锅饭与出勤考核挂钩，二是按业绩考核由部门经理确定的部门奖金，由公司按任务考核情况划到各部门（也由公司月度考核系数确定）由部门经理分配，三是由总经理分配额度，对部门或个人，主要是中层以上的管理人员分配，人事部门根据月度、出勤、病事假、违约等因素进行调整，形成一套公开透明的制度，以确保合理与公平。
当1998年中央下达停止福利分房的命令时，我已完成了员工的分房计划，1999年和2000年入司的员工分别搬进了东升园和百合园的新房中，一部分员工住进了志强园腾出来的旧房中。
当我不得不管时，恰恰有制度在先，不是对人，而是对事，故人与人之间的交往不会因对事的处理而无法面对，公平的制度让双方的对立不影响人与人的好恶关系，也不损害上下级之间的关系，而可以做到换位思考、换位处理，做到人情、友谊长存，这已成为我做人的原则，也是华远“亲兄弟，明算账”的一种企业文化。
也许有些领导认为这是培养亲信、拉拢干部、收买人心的好机会，会紧紧地抓住不放，更不会公布完全透明的制度，或总给自己找个理由，留下一个缺口和机动的权力，貌似公正地来调解和处理纠纷，其实是给自己留一个满足私欲的漏洞。
1988年华远地产公司独立时，我就向干部员工承诺，保证员工能够分配上住房。
