尤其是中、高级以上的管理层，级差会逐步扩大，就是要风险与收益共担。竞争中一定会有失败者，因此对参与竞争者要给予一定的优惠条件，否则就不会对参与竞争者有吸引力，就难以选拔出优秀的管理人员。
中层管理层是上下之间的连接，更是执行的主力，因此要给他们一定的自主权和一部分激励与处罚的权力。对中层用“人之初，性本善”的儒家思想管理，正是要对他们有充分的信任，而不仅仅是严格的监督与约束。比如对中层及以上的人员不要求打卡，要相信他们为完成任务主动加班的时间会比迟到的时间多。考核不是以时间来约束和要求，而是以工作任务完成的质量与节点来控制。使中层人员有一定的灵活性，以发挥他们的积极性。
三是相当于市场经济的竞争关系的部分。也是最重要的激励部分，要用承担的风险与责任体现级别之差，给出职务的劳动贡献评价，并与市场的价格相匹配（相对匹配）。同时要体现多劳多得、多盈利多得的奖励制度。这部分就不是和人头或年头挂钩，而是和职务与业绩挂钩了。
我按照公司的部门与分工将工资定为22个级别，划分成5个大类：一类是高级管理人员，由总经理和总会计师组成；一类是中级管理人员，由部门经理、副经理和特殊人员组成；一类是低级管理人员，由部门助理和各专业组长等组成；一类是普通正式员工；一类是兼职与试用员工。每一类别中又划分为不同级别，并分别制定了任务、责任与考核的办法。
下层工作人员流动性较大，是执行力的最基础部分，因此会用法家的“人之初，性本恶”管理，用严格的纪律与制度进行约束。不能有过多的灵活性和自主权，必须严格地执行上级的命令，要按时打卡，保证工作时间，并对加班加点给予奖励。
企业的薪酬制度是所有社会分配中的初次分配。至今仍未解决的恰恰是从国家法律与税收制度上如何解决所有国民收入分配中的初次分配问题，这也在社会上引起了许多矛盾。在打破“大锅饭”之初，最突出的问题是如何用激励机制调动所有人的积极性，让多劳多得体现劳动力要素的市场价值。适度扩大和拉开收入分配的差距，将平均主义的“大锅饭”淘汰出局。同时在企业最终所得利润中加大对员工的分配比重，除了法定的公益金之外，增加用于员工奖金分配的比重（这一分配比例需要上级批准）。
中国传统的社会主义制度强调的是平均主义的“大锅饭”。因此效率低，缺少竞争的主动性。且混年头比努力更重要，老实地服从让人的创造性被扼杀了。于是出现了“让一部分人先富起来”的改革，打破了平均主义与“大锅饭”，并鼓励当“万元户”。但什么样的方式才能让资本主义的这种竞争意识和多劳多得处于公平的约束和平等的竞争条件之下？这就需要有一种透明的、公开的制度，让所有人都在制度的硬约束之下竞争上岗、竞争业绩、竞争利润和工作任务。中国与日本还更强调封建主义的终身雇佣制。在传统的中国，这种终身雇佣制来自没有流动性的劳动力要素市场和社会劳动保护制度。每个被雇佣者只能忠诚地在一个单位中工作，从所服务的单位分配住房直到退休，并领取退休金以养老。日本的这种终身雇佣制则强调每个员工对企业的忠诚度，并使用年续列工资（即工龄工资的增长占较高比例，吸引职工自己延长在一个企业中的服务年限，并忍受近乎于残酷的、严格的管理纪律和制度）。
正是按照这样一种管理思路，我将员工的薪酬与奖励纳入了工作职责和考核之中，打破了传统的定级方式，并将工龄津贴与服务年限结合，以保证如司机这种常规工作者的福利。
二是保留中国传统的封建主义的家族制的惯例，希望以此让员工安心并延长服务年限，增加企业的凝聚力，增加员工对企业的忠诚度，减少和降低自主的流动性。
万科培养的大多是职业经理人，很少有能单干成为大老板的；万通没有培养多少职业经理人，但却培养了无数个老板，并且每个都干得有声有色，如SOHO中国的潘石屹，阳光100的易小迪，银信房地产开发的张民耕等大老板，还有苏南等一批中小公司的老板；华远的情况则兼而有之：一些人成了职业经理人，一些人成了小老板，虽不如万通的老板名气大，但都有了自己的一片天地，至少也混得比万科出来的单干户要好得多。
对高层应为“无为而治”，对中层则“人之初，性本善”，对下层则“人之初，性本恶”，按道、儒、法的思路制定考核标准。
潘石屹曾多次到我公司的食堂用餐，也公开地在电视节目中攻击我公司的午餐水平较低。原因在于我没有搞特殊化，而是将午餐的标准统一并由工会决定食谱。
华远的工资制度随着改革的制度推进发生过许多次变化，但整个薪酬体系建立的大框架没有发生重大的变化，只是这三者之间的比重关系和级别的标准、考核所对应的条件等发生了一些变化。回头看，那时所确定的思路、原则和管理方法还是起到了重大作用的，并为此后的一系列改革奠定了良好的基础。
如何实现三者之间的平衡，则是方案设计中的难点。前者所占的比重过大会影响竞争，而竞争的比重过大则影响团结。最初我按2∶2∶6的比重进行了设计，后来又进行了不同的调整，开始进行改革时，并非所有人都能理解与接受，但必须迈出这一步。在今天竞争与激励共存的整个薪酬制度中，竞争大约占到了90%的比重，但已经可以被社会、员工所接受了。如今大约已没有人关心薪酬制度的设计问题了，大多是听天由命。但在改革的初期这可是个牵一发而动千军的大问题啊。
我认为一个好的工资制度应包括这三种制度的优点，并克服这三种制度的缺点，用相互制约的方式互相弥补，最有利于调动所有的不同层次人员的积极性。让企业成为一个整体，为一个共同的目标而形成合力。否则就会让一个企业的文化面临着多种利益的冲突，并有可能四分五裂。
也正因为这种风险，完全用市场经济的一套会让员工之间形成竞争中的对立，也让竞争的残酷性破坏了企业内部之间的合作和相互关系。而前两者的作用恰恰就在于弥补这种纯商业化竞争的缺陷，让内部的竞争存在的同时，增加一些平等与非竞争的内容。增加一些家庭式的温暖，给干部、员工增加一些依靠感和忠诚度。
如有年工龄工资的规定，按服务年限增加固定补贴；如按工龄计分分配住房或其他集体福利（分房集中于1998年房改之前），并按工龄决定对住房的补偿（不够服务年限调离的不退房，但要补退一定数额的现金）。干部与员工之间可能随着级别有分差，但都能随着服务年限的延长而受益。
我绝不去指责饭菜口味的好坏，只要求卫生和安全，保证员工的健康，如需要则统一由工会决定提高标准。当潘石屹来公司吃饭要刷我的饭卡，并无特殊待遇。
前两者体现相对的公平性，而后者则以竞争、能力、贡献为重，并有淘汰，干不好要受到处罚，如扣工资或降级别等。前两者并不因工作纪律或工作错误而受影响。但后者严格地执行纪律和预防错误，并要承担风险。如当月只领取工资中的大部分，余额作为保证金在项目或年终考核时扣除、发放或奖励。
一个企业的核心在于20%的高管和中管（全高端技术人员），这些人的创造性、风险决策判断能力、寻找机会的能力、有效的组织实施能力等，决定着企业的盈利能力和竞争力，这些人才称得上是人才。而其余约80%的人大多是执行层面，或称“劳力”（尤其是劳动密集型生产企业）。因此在确定了企业的整体目标和方向之后，最高管理者只负责监督与控制全局。对能提拔到高层的人员，大多应给予充分的发挥空间，应用“无为而治”的道家思想管理。在充分的授权的情况下，让高层管理人员去指挥和决策，而非最高管理者对高层管理人员指手画脚、教他们如何管理，更不是极度的不放心的直接操控。高级管理层不是只出力而不出思想、不出创意，否则这个企业就会没有凝聚力，并僵硬死板，缺乏活力。
不是因人设岗，而是因事设岗，这在当时是一种突破，而定编、定岗、定职责也是一种配套的制度。只有从根本上改变管理的思路，才能调动每个人的积极性，“择优录取，来去自由，多劳多得”要成为优先条件，从而打破“大锅饭”的制度，并形成合理的淘汰，用激励奖励先进，用淘汰制约落后，形成双向流动。
于是我在新的工资制度的设计中进行了三大改革。
一是保留了社会主义的大锅饭的部分，某些补贴、津贴的标准是一致的，不分干部、员工和高低层的级别，没有任何的特殊性。比如午餐费的补贴，无论什么人都同一标准，没有干部性或特殊性。让所有人一律平等地享受企业的福利。并且一律排队打饭，干部与员工打成一片，建立良好的干群关系。凡是这类共同福利都不允许有歧视性的差别待遇。再比如外出活动一律乘坐公司统一安排的车辆，不允许干部单独开车前往（除非中途有特殊的单独工作性活动），干部、员工统一待遇（包括用品和用餐等）。
这样一套管理制度和薪酬制度的建立，在当时有许多的争议，但最终得到批准并实施了。
由此我也同时做出了责任的限定，即“领导者决策，由领导者承担决策的责任，执行者只承担执行中的责任”，这样就解除了执行者对决策错误引起的执行责任的担忧，可以尽心尽力将工作精力放在执行层面。如生产什么是上面决策者的事，而生产质量的好坏和进度则是执行者的事。分解了不同责任的同时，强化了执行的坚定性和必要性。
工资制度千差万别，不利于平衡与调整，又缺少合理的考核制度和激励制度，不利于调动员工的积极性和创造力，更不用说是股权激励了，一个好的制度会对提高生产力和生产效率发挥巨大的作用。
在检察院下发无罪裁定书之前，80年代的企业大多延续着公务员定级的旧的工资体系，集团各企业之间又有一定的自主权进行自我调整。
企业获取利润的目标，不仅应着眼于积累更多的资金扩大再生产，同时要提高员工的收益，保证生产力要素的效率提高。这应是相辅相成的关系。如今政策在强调的是提高或制定最低工资标准，实际恰恰是没有解决好这个相辅相成的关系而倾向于一边倒的机制。
企业的文化是用各种看得见、摸得着的制度体现的，而不仅仅是一种虚无的精神，这些“主人的精神”、“雷锋的精神”最终要体现在物质分配上，好的工资制度与福利制度是企业文化的重要组成部分。华远的文化也是在这一次次的改革与突破中逐步建立和完善的。
