或许是分家没有来得及给郭钧更多的时间让他建立一种属于他的文化，总之现实的冲突造成的结果是两败俱伤。
最容易使一个企业崩溃的是企业文化的倒塌，就像一个人的基本生存信念被摧毁一样。“哀莫大于心死”。失去了精神的依托和失去了企业的远景同样让人无所适从。原来的华远房地产正是在华远企业文化的培养中服从于“整体最优”，集合集团所有的优势资源而迅速成长。
一位女银行家曾问我，那再往上是什么？我说可以比喻为“佛”，即下级有问题与疑惑时，可以问“佛”，“佛”指出一条明路。就像百姓们会到庙中祈求佛的指引，百姓们可以不信佛，但可能在有疑难问题时找个心灵的安慰。这种所谓的保佑，正是一种精神的依靠和疑难时的帮助。
企业就是职场拼搏中的家。有了家的感觉时，员工才会把未来寄托在家的关怀与爱护之中，和家一起成长。过去的华远房地产做到了这一点，只要员工曾努力的为企业做出贡献，必然能从家中得到应有的回报、尊重和荣誉。
我曾将华远的管理文化列为三级，对高层管理人员要用道家的管理办法，“无为而治”，对中层管理人员用儒家的管理办法，“人之初，性本善”，对下层人员则用法家管理方式，“人之初，性本恶”。原因在于初来公司的下层人员尚未了解公司的变化，尚未形成凝聚力，因此要严格管理，以增进相互了解。中级是有了一定的基础可以基本信任的人员。高层则充分信任，放手发挥其想象力，给其较高的自由。
这位女银行家又问，那“佛”的上面又是什么呢？我说那就是“神”了。有人称为“上帝”，有人称为“神”，总之是一种寄托。“神”和“上帝”在不同的信仰中都是无所不能的。最无所不能的不是体现在具体的事物，而是体现在一种超越平凡的信任。这种信任可以称为“归宿”。当人的灵魂有归宿时，他才敢放开胆子去现实中拼搏。就像船在海上乘风破浪，可以在满身创伤时回到平静的港湾中补充给养，再战海上。
但郭钧（2000年3月任万科集团董事、副总经理）的管理恰恰破坏了企业原有的文化，从“整体最优”变成了“个体最优”，不仅失去了华远集团支持的优势，也失去了内部团结的优势。当传统的企业文化被破坏，郭钧试图建立的“新文化”——也许是万科的文化，又与原有企业文化产生了强烈的冲突，于是优势变成劣势，企业发展的速度因此受到影响。
