俞部长同时交代，虽然我不能去建设部做研究工作，但希望刘、郑二位部长在今后的工作中听取我的看法，以有助于科学决策。2003年之后我多次被建设部邀请参加相关政策的研究讨论，并被建设部聘为顾问。
当我请俞部长帮我的书写序时，俞部长已经到湖北任职，仍在序中专门写了这一段经历。虽然我没有去建设部任职，但仍然感谢那一任各位部长们的关心与指导，我从中学到中国房地产市场中的许多道理，也给予我此后的研究很大的帮助。
快速的增长，正是得益于职工参与的股份制改造。员工与企业不仅仅是雇佣关系，员工也是企业的主人。
累计至今，华远集团给区财政提供的税收超过百亿元。这还不计算华远集团无偿为区政府提供的各种实物资产，如区党校、区经科大学、区法院、区各干部活动中心、派出所、学校配套商品等各种非法定义务的贡献。
2002年底我出版了第一本书，曾经的西城区老领导、我的老上级、全国人大常委会副委员长何鲁丽写了前言，前任建设部部长俞正声写了序言。
我又找到林毅夫教授，希望北大经济研究中心能组织力量承担这项研究任务，但非官方的研究机构获取完整信息有困难，也被拒绝了。
我接手华远之时，前任戴小明总经理把华远从贷款20万元的小公司变成了有几千万资产的公司。而我与华润分手之前，华远集团的总资产已经超过了130亿元。
自1992年小平南方谈话之后，华远集团管理层就统一了认识，坚持要用股份制的方式让员工可以参股、持股共享企业的利润。因此我将华远集团下属的系列企业都经过合法的批准手续进行了股份制改造，让员工参股、持股共同建设企业、分享利润。
几个部长在饭桌上都同意了我的意见，并开始准备上报审批工作。俞部长调任湖北省委书记前，正式通知我部里研究过了，每个月给我1200块钱的工龄补贴，没有其他工资福利。同时部里不给研究中心科研经费，要由我负责筹集，并完成部里交给的研究课题。谁知几天之后我等到的不是上任的通知，而是俞部长调任湖北省工作的消息，北京市原副市长汪光焘调任建设部任部长。当然我也没有去建设部兼职。
在国资委正式成立之前，华远是内部自我管理与约束的企业，由于有了良好的激励机制，自1992年就进行了让员工参股和持股的股份制改造，良好的企业治理制度也随之建立起来。有了股权，员工成了股东，民主的监督、权力的约束、公开透明的财务，多种意见冲突之后妥协形成的决策，必须兼顾各方的工资、休假、福利制度等等利益，都不再是一边倒。
华远集团下属的山釜餐厅虽然是个合资企业，也通过合资双方的努力，共同向管理层转让了各自的一部分股权。由管理层负责经营，员工共享经营成果。如今董事会除了分钱之外不再操心经营工作。
区政府坚持不许华远集团公司进行私有化改造，但批准了华远集团公司下属企业的私有化改造，用更加市场化的方式给了企业经营一条发展之路。
我虽然坚称自己是一名国有资产的守护者，但华远从出生到发展靠的都是民营化的市场经营方式。计划外全民所有制并没有从产权制度上让华远分享国企的垄断地位。区领导成立这个计划外全民所有制企业时初衷，恰恰是要打破计划体制的障碍，寻找一条改革之路。华远正是通过“野狗在林中找食”的生存方式取得了发展。
区政府在文件中明确规定员工持股比例可以增持到30%。遗憾的是国资委成立之后这个文件被废止了，职工股不得再增加持股的比例。
华远集团正是用员工普遍参股的方式解决了治理结构问题、财务透明、员工参与决策与监督的一系列问题，并将激励机制与股权收益有效的结合，让员工分享企业成长中的每一步成果。
华远集团下属的国际旅游公司，已经完成了全部的私有化过程，国有资本成功的退出了非核心产业，但仍享有“品牌”的收益。
我以华远地产公司的名义，联系了首开、万通、工商联房地产商会、中城联盟等几个企业与协会，发起了研究基金，并在社会上寻找研究力量。
俞正声部长则与华远无关，是我在行业中“打”出来的交道。1998年的全国房地产业协会上，我对经济适用住房政策和建立住房保障制度的不同意见让俞部长备感恼火，以至到香港访问时还专门对华润集团的领导说了我的问题，提出了许多批评，但在后来的接触中我们成了朋友。
何鲁丽曾是我的老区长，虽已离开西城区多年，却从未断过联系，经常参加华远集团公司组织的各种活动，包括每年的司庆活动。华远集团是西城区政府努力改革的试点，自然也被当成领导们的一片心血看待，为我的书写上几句也就理所当然了。
一次宏观经济的研讨会上，宏观经济研究会的副秘书长王健公布了他们关于中国城镇化和土地利用的报告。我又询问王健是否能组织这项研究，王健向我推荐了发改委宏观经济研究院的投资所。房地产与投资密切相关，投资所拥有专业的人才和系统的数据，尤其是可以从官方合理的取得各种数据，为国家做各种专业投资的研究。
华远虽然是全民所有制，靠的仍是在市场中寻找生存机会，虽然没有计划内的供应渠道和销售渠道，没有明确的主营业务，但也没有难倒我们这些创业者。
从《任人评说》开始，经历了“任我评说”“任你评说”“任他评说”的多重跨越，正在于这种理论研究形成的基础与习惯，任何事情只有系统的研究、数据的支撑，才能找到其中的规律性，找到正确的解决方案。
当华远房地产进行第一次股份制改造时，北京市体改委的批准文件中就有职工股，后来在合资中被外经贸部要求退出，转让给了华润。股票不但多年分红，并且是增值后转让的。华远新时代再次股份制改造时，经区政府批准同时配有员工持股。
由此我们多家单位共同成立了REICO工作室，由我组织的基金提供研究经费，由罗所长组织REICO工作室的研究班子，由基金每年提出研究的课题，由REICO工作室独立开展房地产市场研究，“自主超然，格物致知”。研究结论及倾向独立于政府意图及商界立场，基金拥有专利权，但绝不操纵和干预研究成果。研究团队的所有撰搞人必须实名以个人身份参与，成果不代表撰稿人所在的单位、机构、院校。撰稿人必须遵守学术道德，引用观点、文献、数据等必须符合学术规范，并必须对因此产生的纠纷承担所有责任，以此保证报告的中立性、正确性。
于是“劳动者真正创造历史与创造价值”的理论开始盛行，尤其在德国和日本。这两个曾是军国主义的国家，职工进入董事会或年序列终身制以立法形式确认。当经营资本与管理层分离形成委托代理制时，以管理凝聚力为核心的“二·八”人才理论占了上风，将人才与人力再一次对立了。但内部人控制和信息不对称让以管理层为核心的理论受到了挑战，也出现了信息不透明的大量黑幕。当企业以股东利益优先时，投资人的利益才能得到保障。于是最终又回到了以股东利益为核心的管理理念上来，否则几乎所有的资本市场都无法融资。结合历史上管理理念曾发生的变化过程和回归，最好的办法就是将员工和管理层按不同的持股比例与投资人并列，让所有的人在成为员工的同时成为股东。这最容易解决利益冲突的矛盾，让企业在共同利益的基础上形成一股力量，减少内耗并增加动力。
对于国有资产而言，我只是个管“钥匙”的“丫鬟”。但作为一个经营者，我清楚的认识到现在国有资产的管理体制无法适应市场经济制度的建设。仅仅靠共产党员的觉悟和责任心无法摆脱利益的诱惑，必须将责任心与财产权和收益权（分配权）有机的结合，才能既保证国有资产的增值保值，又能让经营者不靠贪污腐败、不靠侵略国有资产获得利益，通过股权来保证经营者的风险与利益对称。
目前华远集团下属的西单购物中心，经数次改造，员工持股比例已超过50%，占到控投地位，国有资产在员工的共同努力中获得了增值。
这本书中的许多文章是我对房地产问题研究的看法。中国那时没有系统的专业研究，为此我无法借用建设部研究中心的平台建立一套中国房地产发展史的系统研究，我决定用民间组织研究的方式建立一套系统的研究。
REICO工作室不但集中了投资所的许多博士、博士后研究人员，也从各院校、研究所等机构聘请各种专业人员，还与国外建立了资料交换渠道，与国家统计局、国土资源建设部等部委建立了良好的合作关系，建立了完整的研究体系和系统报告，我用这种方式完成了俞部长想让我去做而未能做成的事。
我复员之后首先进入的是集体企业的北京市青年服务社，深知市场经济的自由度是激发想象力和创造力的土壤。到农科院劳动服务公司任职时也算不上是国有企业，同样要从无路可走的荆棘之中找到活路。
早期的企业是从手工作坊向工业分工的演化中形成的。企业主既是投资人（股东）也是管理者。“一切为了股东”，企业主的对立面是“被剥削的劳动工人”（没有社会分工之前的作坊常常是以家庭成员为主的生产方式，没有这种矛盾的对立）。
俞部长尊重有独立思考能力并敢于说真话的人，尽管我们的意见不一定一致，但可以相互交流，以长补短。尤其是当俞部长知道我每年拿出很多钱用于房地产市场的理论研究时，知道我用大量的资金支持中国经济体制改革的研究时，希望我能协助建设部做些专题研究。后来几个部长一起吃饭时，俞部长又提出希望我能出任建设部研究中心的主任一职。我提出如果是不给工资的兼职我可以考虑，因为如果我脱离了第一线，没有了华远房地产这个实践中的依据，许多研究就会失去第一手资料和感觉。我可以不领取工资，但可以将建设部的资源与民间的研究力量相结合，做出更好的报告，为决策提供好的建议。
最初我通过改革基金会，准备委托北京国民经济研究所所长樊纲牵头，组织一套班子，进行系统研究。樊纲请了统计局参与，并安排了专人，开了几次方案讨论会，但后来樊纲打了退堂鼓，并退还我全部科研经费。
华远集团下属的其它公司在这种管理导向下，大多进行了这种员工占大头的改造。如物业管理公司、经纪公司等，都已让员工持股占了控股地位，既激发了员工的自主精神，保证了公司的竞争力。让员工以企业为家，更加努力为企业创造利润，更让国有资产少了一份经营责任，多了一份监督责任，并从中受益。
从历史上看，一个企业的成功，很重要因素是将员工的利益与企业的利益紧密的联系在一起，最佳方式就是通过员工入股的方式让员工分享企业的成果；而不是将企业的利益与员工的利益分离，变成两张皮。员工仅仅能从企业领取工资和福利，却无法分享企业的利润，这样很难让员工以企业为家，更不会关注企业的利润和成长。
感谢王健副秘书长的推荐，事后我与国家发展与改革委员会投资研究所所长罗云毅取得了联系，罗所长认为官民合作是个开创研究之路的好办法，但不能以官方的名义来做研究。同时投资所的研究力量也不够全面，还需从各学校、研究机构外聘一些力量共同参与，才有可能完成我提出的研究任务。
后来我升官进入了所谓的国有企业，但那时即无国有资本的投入，也没有国资委的管制，华远学会了不依赖于政府的垄断而重在市场中成长。华远的成长离不开政府的支持，但不是依赖。从内部经营机制上看，更不是靠政府的直接管理，而是靠企业的自我创造和企业文化形成的远景和理念。
