海尔是国内为数不多靠服务赢得市场的企业之一，海尔1994年的无搬动服务；1995年三免服务；1996年先设计后安装服务；1997年的五个一服务；1998年的星级服务一条龙，其核心内容是从产品的设计、制造到购买，从上门设计到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节的服务制度化、规范化；1999年海尔专业服务网络通过ISO9000国际质量体系认证；2000年星级服务进驻社区；2001年海尔空调的无尘安装；2003年海尔推出了全程管家365。10年来，海尔的服务已经历了十次升级，每次升级和创新都走在了同行业的前列。
然而，规模不是最重要的，重要的是价值，服务必须是有价值的。国泰金控成立以后积极整合国泰人寿已有的服务资源，开发符合客户需求的整合型金融商品，并提供全方位的金融服务，不仅能够满足客户的需求，而且能够实现公司资源的最大效用。
蔡宏图认为，服务要有资源，不是用嘴巴说说而已。例如一家公司有多少资源，可以帮助业务员服务客户。最广的行销据点和行销网，以及行销体系是国泰的优势，因为国泰公司大，而且管理系统也是一个口令出来，立即会得到贯彻和执行，因而，比其他公司更有效率。
做生意，企业发展，都需要各种资源：信息、资金、技术、人才、位置、关系、政策、时间、设备等等。
比竞争对手的资金多、技术力量强、劳动力素质高、设备先进等，只表明你“兵强马壮”、“装备精良”，最后的胜败在于指挥、作战。对企业来说，利用优势资源的组合与协调，推动企业发展，就是取得了竞争优势，才算达到了目的。
通常，企业拥有这些资源的多寡各不相同，相比之下，就有优劣之分。有人说，企业的资源优势超过竞争对手，就能获得竞争优势，这显然是一厢情愿。正确的理解是，企业需要资源优势，而关键是把资源优势转化为竞争优势。
当然，服务不仅仅是硬件的比拼，软件也非常重要。保险员在保险业的地位是不容置疑的，但是很多保险公司对于保险员的管理不是很严格，一心以绩效为导向，并不注重保险员工的选择与培训，但是，蔡宏图认为：所谓的服务，不是服务人员态度很好，学历很高，这是一个重点没错，但不是全部，我们的好处就是，从台北市到枋寮，只要你需要保障，我都有人，可以跟你讲同样的语言，让你能听得懂。
美国著名品牌专家维克在其《品牌管理》一书中指出，三个因素决定着用户对一个公司的品牌印象：创新、质量和客户体验。这三个因素与企业运营中的三个环节紧密相连：研发、生产和购买体验。其中，购买体验就包括了售前、售中和售后服务三个过程，不仅直接决定了用户是否会最终购买，而且决定了用户是否会终生购买。
同时，蔡宏图对于服务资源的投资从不吝啬，针对信息化的发展，蔡宏图果断出手，打造了信息化与人工化的完美结合。他说，国泰的计算机联机，同业也说他们计算机联机，但只有台北、台中、高雄、台南，四五个单位而已，这种联机对客户有什么帮助？客户住在桃园，你连点都没有，而我们是全台五百多个点都联机。我们曾经承保过不少地方中小学的学生平安保险，这不只是保费的竞争，更因为有这么多的营业据点和人员，因此不管这个学校是在南投埔里或是山上，我们都有单位在那里提供服务，也只有我们才有办法做得到。
未来的企业竞争就是服务竞争，服务体系的完善程度、服务质量的优劣以及由此带来的顾客对品牌的综合满意度，将成为未来竞争强弱立判的最大试金石。然而，要将服务提升到企业的核心竞争力层面，需要企业具有服务产品化的意识，需要扎实、细致的工作，更需要全心全意为用户服务的精神。
