1988年9月藉由海运事业在世界所奠定的根基，张荣发一手创立台湾第一家民营的国际航空公司——长荣航空（EVA）。谈到办航空公司，张荣发说，船业公司发展大了以后，从港对港、仓库对仓库到户对户，需要配合许多内陆运输，因此海运事业就变成了海、陆联运事业。同时，因为长荣海运拥有世界第一的地位，船只不断扩大，而且航线都占有了，已到了极限，需要发展其他有关的事业。当他听说台湾当局要开放国际航线时，张荣发就想，在海陆空之中自己只缺航空，于是酝酿申请航空执照，开展他的航空事业。
张荣发不安分的性格，使他不断地寻找新的挑战。在海运起家后，20世纪80年代的长荣便逐渐扩大经营范围，向航空、旅馆、房地产、钢铁等领域发展。据长荣集团副总经理、驻北京总代表周宝裕透露，长荣对航运业的经营已形成“一条龙”网络，涵盖了上、中、下各个层次，除客、货运输外，集团还设有航天科技、重工、造船、集装箱、码头服务、航空地勤、航空餐饮服务及酒店业等实体。
后来，张荣发解决了这些难题。他获得航空执照后，一口气就订了26架新飞机，比经营了30年的台湾中华航空公司还多一架。对华航来说，此举犹如睛天霹雳！
如今，长荣航空从首航时的两架飞机，已发展到如今拥有近40架客货机的规模，航点遍及欧、美、亚、澳4大洲30余个城市，其成长速度创下世界民航史上前所未有的纪录。
多样化的企业可以凭借其规模及业务领域的优势，在单一业务领域实行低价竞争，从而取得竞争优势。企业可以将价格定在竞争对手的成本以下，而通过其他业务领域来弥补这一定价行动的损失，进而挤垮竞争对手或迫使其退出此行业，从而为企业在此行业的长期发展创造一个良好的环境。
张荣发的经营方针，集中在全新的机队和无微不至的服务质量上。他坚持一定要用全新的飞机。找不到新的长程飞机，宁肯暂时不使用热门的美国航线。对服务人员他要求十分严格，凡应征人员，一律由他面试。他采用清一色的女性担任航空服务工作，并首创高中毕业生也可以当空中小姐的新制度。他把长荣海运一贯的管理传统搬到长荣航空上，办公室的每张桌子、椅子都排得整整齐齐，订位组的电话铃声一响就要有人接。在短短的几年时间内，长荣航空已与华航并列为台湾两大航空公司。
张荣发办航空并不是一帆风顺。从航空公司的申请、飞机维修厂棚的租借以至航权的谈判，都遇到了难题。他曾经一度想打退堂鼓。张荣发承认：“我本来已经决定放弃不做了，我太太也主张我不要做，但是他们那些年轻人要做，他们一起商量之后，大家含着眼泪说，困难让他们年轻人去解决，叫我不要管。我想起他们已经到美国、日本学习，投入了很多时间和精力，我就答应了。”
海洋给了张荣发广阔的舞台，也给了张荣发不安分的性格。长荣海运的蒸蒸日上并没有使得张荣发感到满足，相反激发了张荣发构建长荣帝国的梦想。
企业采用多样化战略后，新老产品、新旧业务、生产管理与市场营销的各个领域均有内在联系、资源共享，互相能起促进作用。在经营决策大致相同，管理方法或手段一致的情况下，企业经营产品之间是否具有共享性就是决定企业多样化战略成功与否的重要因素。
当然，多样化经营的企业同样可以通过内部人才流动来节省费用，如：企业在外部市场上的招聘费用包括广告费、付给猎头公司的费用、为选择和面试应聘者所花费的时间成本等；而在内部选择人才不仅可以节省费用，还可以更充分地掌握应聘者的资讯，以做出其是否胜任的正确决策。
