只不过，随着竞争的加剧，有更多的对手加入到这一模式竞争中来。最典型的就是后来者凡客诚品，它充分借鉴PPG的“快”营模式，在渠道、物流、资金、设计等各个环节更加求速度，乃至后来者居上，成为近几年的红花。这也再次证明，竞争没有永远的胜者，只有行动更快的对手。
比你的竞争对手学习得更快，有着深刻的时代背景。对私营公司来说，未来将面临三大方面的挑战，即行业的变化极其迅速，要面对外国竞争的压力，要尊重市场规律，更加严谨地遵守游戏规则。这都要求团队领导人带领大家以学习的心态做事，并且只有学得更快，才能做得更好。
商业环境早已发生了翻天覆地的变化，以前是“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”，现在则是“快鱼吃慢鱼，慢鱼被淘汰”。所以，要想在群“鱼”中立于不败之地，首先应建立起快速的反应机制，包括快速的客户反应、快速的市场反应、快速的交付和快速的服务提供等，对瞬息万变的市场做出快速的应对和准确的把握，有的放矢地进行市场战略规划和部署，有选择地采取攻防战略，并快于竞争对手做出变化反应。
PPG的经营模式有一个最大的好处，那就是降低了产品成本并减小了库存压力，在给公司减轻负担、形成优势的同时，也把真正的实惠留给了消费者。据业内人士计算，按照PPG产品的实际情况估算，一件衬衫的原料成本在10～25元之间，加工成本5～10元，整体成本在30元左右。如此算来，一件售价150元的衬衫，利润高于传统的服装生产企业数倍。
具体来说，鸿海的备料零件一进发货库房，就同时被领走，甚至时间还没到，下一批出货单已到了发货库房。目前，这种从进货到出货，准确达到预定数目的功力，几乎遍布鸿海的各个生产单位。
速度，已经成为鸿海胜于其他公司的最大优势之一。对鸿海来说，真正的成本，不只是看得见的机器、厂房、原料、人工，还包括了所有组装、物流、加上人员训练等。速度，无疑降低了企业运作成本，提高了经营效率和盈利水平。
郭台铭认为，“速度”已经成了公司经营成本的一部分。为了提升运营速度，实现“零库存”，甚至是“负库存”，鸿海建立了最严苛的会计查核系统。比如：当备料到了一定时间还没出货，就会马上被打成库存呆料，先折价一半；如果没有准确算好出货进货的时间，财报上的业绩就会很惨，所有人年底都拿不到奖金。
步入全球化的竞争时代，竞争早已不局限于小范围的争夺。竞争的边界日渐打破，商场变成了商海。面对“快鱼吃慢鱼”的生存挑战，只有发挥自身优势果断出击、灵活经营、先人一步，才能以最快的速度进入“无人竞争”的差异化市场，取得骄人的业绩。
2005年10月，批批吉服饰（上海）有限公司（以下简称“PPG”）成立。PPG没有任何形式的实体店、厂房和流水线，员工总数不到500人，但其销售规模和成长速度让国内传统服装企业难以望其项背。这家“快公司”的成功，得益于它戴尔直销模式的成功复制，以最快的速度成为服装市场上的领先者。
“学戴尔，把衬衫当电脑卖”，这是对PPG经营模式的生动概括。具体来说，PPG的商业模式是，将PPG品牌男装交给位于长三角地区的七家合作企业贴牌生产，PPG负责产品质量的管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，不通过传统的零售渠道，将产品直接交到消费者手里。
在此，经营者要树立这样一个观念：商业竞争究竟鹿死谁手，很大程度上取决于速度，在方向、条件不变的前提下，速度与力量成正比。
今天的鸿海，可以说是在“经营成本”。管理学者利瓦伊特（The-odoreLevitt）说：“‘成本领先’来自‘规模经济’、‘范畴经济’、‘学习曲191 线效果’及‘产品设计与制程技术’。其中：速度来自‘学习曲线效果’及‘产品设计与制程技术’的完美结合。”
鸿海的迅速发展，靠的是“速度制胜”。对此，郭台铭有一个精辟的概括：“速度快的人赚钱，速度慢的人卖库存。”在鸿海的生产记录里，许多产品不但没有库存的呆账，而且库存甚至是负的！这得益于集团快速的市场运作机制，以及精细化的操作流程。
壳牌石油公司企划总监德格指出，唯一持久的竞争优势，就是有比你的竞争对手学习快的能力。学习，其实就是根据市场变化主动调整自己的战略方向，改进自己各个方面的不足，最终在竞争中夺取胜利。
在强手如云、人才济济的商战中，一旦机会来临，许多公司会蜂拥而上，展开残酷的较量。这种局面是由资本逐利的本性决定的，反映的是资本的意志。几个竞争对手向一个目标进击，这是力量的角逐、智慧的比拼，更是速度的较量。
