事实上，分权式管理是一项技术工作，是“普通人”按照规则办事而不是英雄们施展雄才大略。管理者必须学会其基础的管理知识，掌握这门技术，方能充分调动下属的积极性，让整个团队在秩序下运行。
1972年，施振荣获得硕士学位后，便在荣泰电子公司找到一份工作，担任设计师。荣泰电子公司是由一个家族经营的公司。在那里，他亲身经历了这个公司的衰落，让他改变了对台湾商业文化的观点。
1995年初，在宏基的“集团交流大会”上，施振荣特别喊出“龙梦欲成真，群龙先无首”的口号，揭示宏基分散式授权管理的真义。也就是说，经营者的角色会随时间演变而不断调整，戏不能只有自己在唱，而是要大家唱。
施振荣是属于最早看出微处理器潜力的技术人员之一。微处理芯片已是今天PC电脑的核心，它推动了新的工业革命。在等待这场新技术革命到来的时候，宏基只是设计一些流行的电子产品，像掌上型电子游戏机之类的产品，施振荣通过与技术人员分享技能和利润来维护他们的利益。毕竟，他们是宏基最早的投资者。施振荣的母亲与其他家庭成员也纷纷投资，为公司出力，但他们并没有受到特殊的优待。在创业初期，施振荣和其他员工每天都要工作14个小时。
曾经兴隆的荣泰公司因为其家族成员纷纷抽资到属于自己的公司去，导致了荣泰的倒闭。施振荣说道：“中国传统的家族公司总是把公司的资金与家族的钱混在一起，也很少听取下属的意见，所以我必须找到一种更好的经营方式。”
施振荣建立这个全球性的高度自治的宏基集团，核心是“当地股权过半”。即海外子公司的大部分股权由当地人拥有，并由当地人经营。这个目标第一步便是抛出宏基国际电脑公司（宏基的子公司）37％的股份，股票出现在新加坡的证券交易所榜上。施振荣打算给投资者更多的机会买下宏基的股份，5年内在美国、欧洲和拉了美洲建立19家子公司来实现这一目标。
松下幸之助认为，企业由小到大，团队规模会急剧扩张，这对管理能力是一种考验。创业之初，只带领十几个人，你必须亲历亲为，走在大家前面，用自己的行动去带动大家一起行动。但是当你的企业规模不断扩大，你有一千个甚至更多员工的时候，你就不可能让每一名员工都看着你怎么去做，这个时侯你是一名管理者，而不是只会滔滔不绝或者说身先士卒的英雄。
之所以不愿意以老板自居，施振荣也是为了自己的利益。如果决策者自认为是老板，就会希望部属看他的脸色办事，但资讯业是个快速变动的行业，如果大家不能对自己负责，成天看老板的脸色才有所行动，发展方向很容易被误导，工作效率也会降低。归根结底，要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远还是看脸色行事。
现年50多岁的叶紫华在大学里念的是工商管理专业，嫁给施振荣后，她也是宏基的创始人之一。由于受到荣泰电子公司倒闭的影响，施振荣不准其他家庭成员进入宏基工作。他曾许诺不会让他的三个孩子在学业完成后进入宏基。
随着企业规模的不断扩大，企业管理问题越来越成为一个重要的问题。企业管理技术对中国的民营企业来说显得更为重要，中国的民营企业多是白手起家，成功后的企业家往往依然笃信“家族式”的管理模式，这不仅使得中国民营企业陷入了“富不过三代”的怪圈，更使得他们在如今瞬息万变而又凶险万分的商战中迅速从巅峰中跌落下来。
日本有一个著名企业家松下幸之助说过：“当你领导十个人的时候，你走在最前面，领着大家干；当你领导一百人的时候，你站在最中间，协调各种关系；当你领导一千人时，你站在最后面，把握前进的方向；当你领导一万人时，你就必须求天人合一之道。”
经过一系列的改革，施振荣把宏基转为由一系列独立的子公司组成的集团公司，市场价值达20亿美元。这些子公司互相合作又相对独立，表现出强劲的竞争力。
1976年，施振荣与一些朋友以万美元起家创办了多技国际公司。后又改名为宏基（Acer），它取自于英文单词尖锐（acute）和锋利（Shmp）的拉丁词根。公司最初投资在微处理芯片上。
一位资深的美国市场分析专家对施振荣这项计划印象深刻。他认为施振荣的“全球名牌，结合地缘”的经营方式是很独特的。就像施振荣所希望的，如果当地的电子配件销售商买了宏基的股份，便会极大地刺激他们在当地的商店里促销宏基电脑。
拿生产显示器和键盘的Acer Peripherals来说，这家公司的经理们拥有很大的股份和决定权。它卖零件给另一家子公司——宏基国际电脑公司，如果产品价格过高，则宏基国际电脑公司可以不买它们的产品。正如施振荣所说：“我在集团内部建立了一种危机感。”现在宏基国际电脑公司37％的股份由外人掌握，它将更加独立并且自作决策，可以不听从总部的意见。
