在未来的商业舞台上，我们将看到美的的“何方配”、联想的“柳杨（杨元庆)配”以及更多企业由“老生”与“小生”联袂出演的精彩大戏。纵使有一天，“老生”们退居幕后，他们的战略思想、经营理念、管理特质将依然会给企业留下深深的印记，并长期指引着企业的前进方向。他们仍然会以独特的方式，成就自己的企业和所处的时代。
在吉姆·柯林斯所著的《基业长青》一书中，他曾将这种企业家定义为“第五级领导者”，并将他们的性格描述为：“谦卑而又执著，羞涩而又无畏。”“是集谦逊的性格与坚强的职业意志于一身的人。”
2008年，何享健借助美的电器的平台完成了对荣事达、小天鹅、华凌的收购整合，业务架构更加清晰，产品布局日趋完善，职业化管理机制已经成型，国际化之路稳中求进。无论是制度建设还是组织框架，何享健都为继任者即将到来的精彩演出搭好了舞台。
2009年秋天，这位眼光深邃而又胸襟开阔的“老农”又爬到更高远的山头上，去思考更宏观、更深层次的战略问题。在8月26日的董事会上，美的电器宣布了方洪波任董事局主席，并兼任总裁。原董事栗建伟、黄晓明将担任公司董事局副主席，二人同时也是美的集团董事、副总裁，财务负责人赵军则被提名为董事候选人。加上此前已是董事的美的集团董事、副总裁袁利群和美的电器董事局秘书李飞德，美的电器董事局已全部由职业经理人掌管。
“以前是一群人在农田里干活，他冲在最前面。但是后来他坐在高高的地方看着你们。他得以抽离出来去不断再思考，那眼光更远，他能知道山外还有一座山……我可能跟他有时候一个月不见一次。他放权，但又什么都知道。”方洪波在评价他的老板何享健时如是说。
如果说柳传志的付出是“时机恰当”，那么何享健的退隐也是“条件成熟”。柳传志说“联想就是我的命，需要我的时候我出来，是我义不容辞的事情”，为了让联想走出低谷他65岁毅然出山；何享健曾说过“这里（美的)有我毕生的心血和汗水，所以我很珍惜这个企业”，为了美的健康发展他甘心主动退出。结果不同，理由却一样：他们视企业重过自己的生命！
美国畅销书作家吉姆·柯林斯曾指出：“伟大公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”何享健就是这样的“造钟人”，他看重的是公司的基业长青而不是个人的荣辱得失，他选择优秀的职业经理人团队，并希望美的在他们手上更加辉煌。
半年前的2月5日，退隐江湖近5年的柳传志重新出山，担任集团董事局主席，希望能带领联想“绝处逢生”，他动情地说：“联想就是我的命，需要我的时候我出来，是我义不容辞的事情。”媒体也对柳传志的大智大勇高度评价——“撒手”需要的是大气，“接手”需要的是勇气。
近几年来，何享健一直在逐步放权。他每年会花费不少精力进行国外考察和国内市场研究，即使回到集团总部也只是参加集团每个月的经营工作会议。开会时，他总会让一些非高层主管级别的中层经理列席会议，然后逐个点名询问意见，一旦他觉得正确，就会很直接地承认自己的错误，或者指出对方错在哪里。
同样是在2009年，67岁的何享健选择隐退，65岁的柳传志选择复出，同为中国第一代企业家的杰出代表，两位老人选择以不同的方式助推企业实现新的辉煌。何享健表示：将美的的事业打造成健康、稳健发展的百年常青树，是其事业发展的核心目标。此次调整是经过深思熟虑的，并不代表退休，只是他对美的进一步放权，完善职业经理人的授权经营和现代企业公司管治模式。
身为“造钟人”的第五级领导者何享健已经退居幕后，担任“导演”，在千呼万唤中低调登台的方洪波又将如何演戏？后者将来会取得多大的成就我们不得而知，不过却实实在在的看到了，他眼前所面临的困难。
如此一来，美的电器董事会的成员名单上将不再有何享健的名字，他只担任美的集团董事局主席，将“以美的电器大股东和实际控制人的身份，继续关心、关注和全力支持美的电器的发展”。这次人事变动也让美的电器成为国内前所未有的老板及家族成员都不在董事会的企业。
如今，他每天的工作基本如此：早晨开车子先到厂子转一圈，找管理层谈谈话，碰到员工或客户时聊聊天，到各事业部看财务报表。然后就开始看他选定的十多种杂志，第一时间了解业界变化。每周一会多一道程序，就是召集高管开早茶会，对经营业绩不稳定以及成长型业务，他会重点“照顾”，对其负责人会重点“敲打”。其他时间，他都用在思考战略上。
正是在何享健甘当“甩手掌柜”的十几年中，方洪波、黄健、蔡其武（机电装备集团CEO）、赫恒乐以及袁利群、栗建伟、黄晓明、张河川等一大批年富力强的职业经理人被他一手扶植起来，他们有能力、有信心、有再创美的辉煌的动力，以保持美的电器继续稳健发展，也为何享健安心隐退了却了“后顾之忧”。
除了职业经理人团队的成熟，另一个令何享健放心的原因是美的股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式和集权、分权体系。早在几年前何享健曾说过：“从20世纪80年代起我就主张美的要有一个开放型的企业文化，因此美的也一直没有家长式管理的氛围。我的理想是要把美的打造成一个现代企业，要建立一个所有者、董事会与经营层‘三分开’的完善的治理结构，我相信美的最终会向这个方向发展。”现在看来，时机已然成熟。
