解决员工离岗问题后，方洪波发现小天鹅的营销结构漏洞百出。小天鹅有50%的销售收入靠几大卖场获得，这种畸形结构在美的绝对不容许，“如果过于集中在大卖场，就会导致企业缺乏渠道的控制能力。”必须要通过区域卖场、专业渠道、专卖店、超市来平衡运作，以降低风险。此外，在三、四级市场小天鹅的销售管理十分混乱，经销商甚至抱怨“不知道小天鹅的销售人员长什么样”。为此，方洪波果断换掉原营销总经理焦为民，重新完善营销体系。
在绩效导向的企业文化中，把销售额做大、利润做强依然是各事业负责人的当务之急，抢夺资源、恶性竞争的事情将不可避免。事业部改革不可能一蹴而就，一劳永逸只是奢望，如何在业绩增长与深化变革的矛盾中稳步推进，方洪波还需要继续权衡。
作为美的集团唯一一家上市公司，美的电器2008年营业收入为453.13亿元，而美的集团2008年的总收入为900亿元，前者分担了后者一半的营业收入。作为新接手的美的电器董事局主席，42岁的方洪波任重而道远。
方洪波的确轻松不起来，他所面临的局面，并非像外界看起来那样风平浪静。至少在他担任董事长的小天鹅，“并购后遗症”还远未理顺。
2009年8月27日是美的电器董事局新成员上任的第一天，当天美的电器股票高开高走，收盘价定格为16.91元，高涨6.02％。由此可见，资本市场对美的电器的新局面普遍看好。方洪波在当天被问及将如何领军美的电器时，没有宏伟壮阔的规划蓝图或器宇轩昂的就职演说，只是低调平和地回答：“踏踏实实做事就好了”。这句话听起来沉甸甸的，就像他肩上的担子。
在制冷家电企业集团与各事业部之间增加一个中国营销总部的超事业部架构设计，是美的事业部运营方式的进一步变革调整。新成立的中国营销总部只负责美的58个区域销售公司的监控、协调、指导、服务等管理功能，但未涉及具体经营业务。王金亮在美的内部发言中曾指出，“企业发展到一定规模后，推动内部资源的整合与协调是必不可少的，特别是在当前全球遭遇经济风暴的大环境下，显得尤为重要和急迫。如何实现渠道资源的共享与协同，是变革发展过程中的一大难点，更是目前工作的重中之重。”
与成立中国营销总部的事业部调整同时进行的还有美的电器全面的渠道改革。方洪波认为，目前中国家电销售渠道的市场化基本已经完成，共有4个层次，一是苏宁、国美等全国性连锁卖场，二是区域性的家电连锁，三是家电厂家的专卖店，四是大型超市。美的的渠道改革首先从空调产品开始尝试，以空调为载体进行公司化改革，成立独立的销售公司。这些公司都是社会化资源，美的没有股权，但被美的牢牢控制。
方洪波的另一个难题是如何由“要素驱动型”向“效率驱动型”转变。以前美的的盈利模式是靠大规模、低成本盈利的“要素驱动型”，在国内市场低迷、国外订单减少、土地涨价、劳动力成本增加等压力下，方洪波不得不考虑回归到如何降低系统、降低成本、提高效率的根本上来。比如：以前一个工厂1000人现在能否降到500人；以前资金一年周转3次现在能否变成5次；以前运营资金1亿现在能否降到5000万；交货期能否从50天减少到30天，让汇率风险、原材料跌价风险降低；以前大规模生产，现在推广直流变频技术和产品；以前是OEM（贴牌生产)现在为ODM（原始设计商)……
方洪波说：“我一生中都希望保有一种高尚的境界，这是我内心的一片净土。”他在博客中写了这样一段话，我所追求的四种管理境界：第一是“全我”——全身心地投入工作，鞠躬尽瘁；第二是“有我”——体系建好之后我无处不在，人人都能感到我的威信和赋予他们的权力；第三是“忘我”——让体系自动运转，无论我身处远近或消失，它都可以健康运作；第四是“无我”——个人从有所图到无所图。他说，人走的位置越高，越需要精神上的修炼，“就像练武之人，练到最后是练气。”
美的电器未来将遇到的机会或危机，都是对方洪波智慧与能力的考验。同时，也是对其老板何享健的考验。
然而，小天鹅只是美的电器某个经营单位，方洪波还需将更多的精力放到更高层面。2009年7月底，美的制冷家电集团中国营销总部宣布成立。原美的制冷家电集团家用空调国内事业部总裁陆剑锋上任中国营销总部总裁，美的冰箱事业部副总裁佘俊波担任副总裁，上述人员同时还兼任着原有事业部职位，原美的制冷家电集团副总裁王金亮此次也担任中国营销总部副总裁一职。
比解决营销问题更棘手的是小天鹅、荣事达、美的、华凌各品牌的定位问题。家电专家刘步尘认为，小天鹅在美的电器近两年做得并不突出，产品的界定不明确，而空调、小家电的定位走高端路线，如果定位在低端，就和美的电器的整体理念不符。方洪波能不能在继续保持美的电器良好势头的同时进一步解决品牌定位问题，十分关键。
崇尚管理之上的方洪波认为：“管理是竞争力最根本的来源。”提高效率是一项系统性的复杂工程，也是所有企业经营管理者的终极命题。从当初负责国内营销时方洪波就提倡“效率营销”，并将长期为此而“上下求索”。
“骨子里头我是一个轻松不起来的人，每一次升职我都几乎没有自信去承担。”作为业界有名的“坐火箭升上来”的老总，每次挑起更重的担子方洪波都会陷入两难境地，甚至对新的一天不知所措。他曾形容自己就像一个深夜回家的孩子一样，大声唱着歌只是为壮胆。
对于如何控制，方洪波并未解释。此前美的曾成立合资分公司，将代理商、职业经理人利益与厂家捆绑在一起，有效实现销售平台下移，在削减成本的同时加强对渠道的控制。无论何种形式的销售模式，在销售渠道日渐多元化的今天，厂商之间的博弈与分合将长期持续，如何在满足消费者多元化需求的同时优化、平衡渠道的利益，是令方洪波并不轻松却又无法绕过的命题。
