还有一个原因，是她不只是在关心格力公司的发展，她还在关心整个行业的健康发展，由于恶性竞争造成的行业衰退，她不希望在空调行业中重现。近年来众多家电企业倒下，比如说2000年彩电业全线亏损，导致国家损失几百个亿，有些是自身的因素，外部流通领域的因素也不少。产业的恶性竞争使得很多员工失业，很多国家和社会的资产白白流失。空调业不能走这样的老路，格力要起到中流砥柱的作用。对于渠道，中国广大的制造商可谓是又爱又恨，爱的原因是因为离开了它不行，毕竟大渠道卖场每年可以产生很大的走货量；而恨的原因，则因为来自渠道的压力实在是太大了，有的时候甚至大到了让自己无利可图的地步。但是不管怎么说，摆在中国制造企业面前的选择无非是两种：一个选择是像很多制造企业那样，直接走进大卖场，依靠薄利多销来赚取一些微薄的利润；而另一个选择，则是自建渠道。依靠自有渠道的建立，脱离他人的控制，实现企业利润的最大化。中国现在的流通环境正在发生一些巨大的变化，在这个变化过程当中，出现了各种各样的渠道形式，当然也有可能一些更新的模式尚未出现。对于企业来说，如何去甄别这些渠道的优劣，做一个理智的选择，董明珠认为：怎么利用渠道对于企业来讲是一门课题，企业可以很好地去管理你自己，但是你很难去管理营销环境。大的连锁渠道是什么呢？大的连锁是一个非常大的门户平台，企业在这个门户平台上，主要目的是抓住主流的消费者。但是在抓这个主流消费者的过程当中，它吸引了大量的消费群，这个主流门户正在演变成为一个媒体，一个展示企业形象的媒体平台。就是说当企业不在这个门户平台上出现的时候，它受到的关注度就会较少；如果受关注度较少，企业的品牌也会受一定的损伤。品牌的知名度、影响力、美誉度，都有可能因为企业退出了大卖场而受到相应的影响。这是董明珠对于企业脱离大渠道的一种风险分析，对于一般空调企业来说，脱离大渠道意味着产品无法有力提升品牌，但是对于格力这种品牌强度高的企业来说，这种忧虑则大可不必。董明珠进一步讲道：一种模式如果不能应市场的变化而变化，它就应该说是传统的、落后的，只要它能够应市场变化而改变自己，它就是先进的。但格力这种模式并不是传统的，所谓的将某一个经销商的合作变成一个传统的模式，而把大卖场锁定在一个先进的模式里面，实际上我认为是不完全正确的。关键是取决于我们消费者需要什么，格力需要的是持续的、长久的、永远的发展，不是短期利益。所以，我们选择自己建立一个渠道，并不是说我想占领这个渠道，而是我希望通过这样的一个努力，改变渠道的经营思想，使他们真正认识到企业是为消费者服务的。如果把这个核心抓住了，无论大卖场也好，小卖场也好，决定成败的关键是理念。我们稍作留意就会发现，持这种观点的并非董明珠一个人。
我现在告诉消费者6年免费维修，实际上，对行业内震动也很大，为什么呢？因为大家知道6年免费维修，背后支撑它的经济力量是很大的。我提出6年免费维修，就是说，我预计我的产品6年内是不需要维修的。有这样质量的好产品，品牌效应如此强大，我们应当考虑通过专卖店的形式进行销售，而不是简单依靠大渠道连锁企业。格力与国美发生争端之后，关于格力渠道收窄的问题一度在所有人的脑海画了一个大问号，但是不久，随着格力第一家专卖店的开张，人们终于明白这种决定绝对不是出于一时冲动，而是经过深思熟虑的。也许有人认为以后连锁是一种趋势，但是注意看，高档的商品，它绝对有自己的专卖店，国际上也是这种趋势。其他大路货、低质产品可能会在大卖场里更多一点。董明珠说，格力卖的是品位、是品质，格力要打造成世界级的品牌，成为一个国际精品，那我们就应该走自己的道路。我相信我有能力做到这一点。当然格力是一个上市公司，我不能随便承诺别人，但是我们内部有个目标，未来的几年，格力的目标就是成为销售500亿元的专业化空调企业。董明珠之所以持这种态度，是因为她早就开始质疑现有的大连锁渠道的销售模式。自从格力空调产品退出国美后，董明珠就更积极地尝试自建销售渠道，通过前期的实践，她更坚定了信心，认为这是一种可控的连锁销售模式，必将在格力未来的经营中发挥更大的作用。
但是在目前，专卖店和专营店还是格力销售渠道的主流。格力专卖这样一种模式，和国美等大家电连锁从本质上来说是有一定的相似性的。格力在各地有很多专卖店，如果我们把这些专卖店看成是一个连锁店，那它们连接起来就成为类似国美那样的家电连锁店。而区别在于，格力专卖店只卖格力的空调产品，而国美什么都卖；格力专卖是小而专，国美是大而全。同时，从体量上来比，格力专卖的形式也许并不足以吸引足够的消费群体，相对于大家电连锁的商品多样化来说，无论从选择的余地还是购物的环境上，格力专卖店还处于相对弱势。所以，格力专卖店针对国美连锁的局部强势还是做了一些规避的动作，以展开差异化和区域化的竞争。如果说走进卖场是中国制造企业的一种宿命的话，那么董明珠对于自建营销渠道所进行的一切努力，其实也是为了打破这种宿命而不断进行的探索行为，这种探索行为虽然有一定的积极意义，但是收效不甚理想。据格力内部资深人士透露，目前格力电器自建的渠道对于公司销售所作出的贡献并不是很大，基于这种原因，格力对于大连锁渠道始终是放而未弃。商场上没有永远的朋友，只有永恒的利益，在共同的利益面前，格力也在以更开阔的胸襟，寻取更深层意义上的合作。目前，国美、苏宁等大家电卖场主要布局在一级市场，尚未将网络延伸、布局到中国广阔的二三级市场，而一个毋庸置疑的事实是，二三级市场的销售增幅远远高于中心城市。据了解，目前国内一二级市场的空调产品饱和率已经达到65%，而三四级市场由于地域差异化原因，还处于极不平衡和有待挖掘的成长期。这使得格力的区域销售模式在今后相当长一段时间里还大有用武之地。
2006年3月，国美、苏宁两大家电连锁巨头开始制定新一年高达几十亿元的空调采购计划。国美电器称，首先将拿出50亿元现金签约空调主流品牌，采购量达到2006年整体市场份额的40%以上。在国美电器的订货会上，众多大空调厂家营销一把手悉数到场，除了董明珠。对于即将开始的空调年度盛宴，谁都不想放过，如果能够拿下这笔大订单，企业的任务也就基本可以确保无忧了。实际上，很多空调生产厂家的生产计划，就是围绕着这两大销售巨头的订单而制定的。无疑，40%的空调销售量，对于任何一家空调企业来说都不是一个小数目。可是，这里面有一个特例，国美再次在董明珠面前吃了闭门羹。董明珠保持其一贯的态度，格力要自己定一个合理的价位，并用这个价格进行销售，国美不销我可以到别的地方去卖。董明珠的决策，显然有些出乎国美董事局主席黄光裕的意料。通常来说，厂家离不开商家，商家离不开厂家，这是一个客观规律。尽管黄光裕很佩服董明珠脱离连锁卖场自建渠道的勇气，但他还是认为制造企业应该更多地把注意力放到生产技术而非销售上面。他举了一个例子，松下当初在日本建立了很多自由的营销途径，但到现在看来，几乎都已经不存在了。因此，从这个角度来说，黄光裕认为国美这样的专业店是销售途径之一，而且应该是众望所归的，代表一个必然的趋势。至于个别企业自建渠道的行为，黄光裕认为只能作为销售方式的一个补充，不可能成为长久之计。对此，董明珠说：不同意这种观点。格力电器追求的目标并不是售后服务好，售后服务到现阶段已经是你企业必须承担的一个责任、一个义务，所以你更应该注重的是我的产品不需要修，那才是好产品。
多年的市场经验，使得董明珠深刻的认识到：企业营销渠道有如中医学的血脉经络，通常则周身无病无痛，若是有一个穴位不畅，便会感到不适。目前，格力专业代理模式还会碰到新问题，但是格力将继续从容不迫地解决它。尽管外界对格力电器的销售渠道众说纷纭，但从格力电器在市场的实际运作来看，格力电器的销售渠道是合理健康的。 遍布全国的格力专卖店，对提高格力空调的市场份额更是有着功不可没的作用。“以统一的形象出现在终端；用最专业的服务面对每个消费者；出现在消费者最近的地方；给消费者便捷的服务。”专卖店的服务理念，让格力品牌形象深入大街小巷。
从2005年开始，一些家电生产商纷纷试图进行渠道变革。除了格力之外，奥克斯率先发动渠道变革，推动渠道扁平化进程；美的则全面启动“乡镇空调普及革命”，宣称将投资1亿元在全国数万个乡镇建立起至少1万家经销商网络，全力攻占三四级市场；而电器也正在紧锣密鼓地建设其“幸福树”电器连锁卖场网络，希望这样可以“农村包围城市”，在三四级市场取得自主销售的权利。无论是格力专卖店也好，还是幸福树也好，暂不说这些营销方式的优劣，但至少说明一个问题，伴随企业的发展，企业应当拥有自主选择的权利，市场竞争应当建立在公平的原则上，只有那些最符合企业发展实际的模式才是最合理的；只有那些最适合企业市场营销要求的，才是最好的。格力的区域销售模式，经过多次的调整与改进，现已成为格力制胜市场的一个法宝。格力电器新闻发言人在接受《成功营销》杂志记者采访时说，格力取得快速增长的原动力，是格力独创的营销模式——区域销售公司和专卖店形式。销售公司贯彻落实了格力电器独有的“三个代表”（代表经销商的利益，代表消费者的利益，代表格力的利益）思想。经销商对格力的向心力和凝聚力不断增强，有效避免了市场竞争无序对格力造成的冲击。显然，格力电器在今后的营销当中，还会坚持和完善目前的渠道策略，格力并不排斥任何坚持平等、真诚、互惠互利经营原则的销售渠道。连锁渠道也是格力经销商的一部分，并且其也有很多合作伙伴可供格力选择。
