董明珠是一位中国家电行业的风云人物，一位时刻把自己置于风口浪尖的商海女性。她独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司营销模式，在全球开设了近10000家格力专卖店。创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，被经济界、理论界誉为“二十一世纪经济领域的全新革命”。——这是美国《财富》杂志公布的世界商界女强人榜中的深邃评语。
1995年，董明珠任经营部长后着手考虑这个问题，参考了淡季打款的行业经验，发明了至今让人们称赞不已的“淡季返利”政策。所谓“淡季返利”，是格力独创的一种营销策略。它用一种非常灵活的方式，既解决了企业流动资金的问题，也更好地把经销商和企业拴在了一起。随着销量的高速增长，每当淡季时格力电器不得不向银行大量借债来购入原材料，生产的空调放在厂里又对库存造成很大的压力。当时，银行贷款利率高达7%，格力电器每年要支付银行1亿多元的利息。董明珠心想，与其把这笔钱交给银行，还不如把它用在关系更近的经销商的身上。于是，一种全新的厂商合作模式出现了，淡季时，经销商向格力电器投入资金，格力电器则把生产出的空调发给经销商，这样，既解决了格力电器淡季生产资金短缺，又缓解了库存压力和旺季时的集中供货的压力。
1995年销售年度结束以后，格力又做出令其竞争对手大惊失色、令其经销商喜出望外的非常举措，在其经销商没有太多准备的情况下，拿出了一个亿的利润奖励经销商。格力的这一奇招使广大的经销商对格力的信心进一步的增加，为下一年度再度推行“淡季返利”和“年终返利”政策，并使竞争对手即使模仿也难以匹敌埋下了有力的伏笔。格力开创年终返利后，厂家表示，格力年终给多少，我们就给多少。格力空调当时按出厂价让利35%，有的厂家干脆让利40%，以优于格力的政策吸引经销商。这些厂家盲目学格力，但也只学了点皮毛。格力为了维护长期累积起来的市场信誉和品牌美誉度，在生产过程中对产品质量控制得十分严格，格力的产品品质和商业信誉是没法学到的。不过，年终返利也存在着一个弊端：一些经销商如果预估到格力能够给他们带来5个点的年终返利，他们就会在销售产品时主动降低3个点的利润给消费者，即使这样，他们仍然能够赚两个点的利润。而且销量越大，他们得到的返点就越高。还有一部分经销商，根本就没想着靠卖空调赚钱，他们什么价格进货，就什么价格卖掉，赚的不是市场的钱，而是空调生产的返利。经销商的这种不规范操作，虽然自己能得到利益，却严重损害了生产商的利益。如果一个厂家的产品在市场上价格混乱，无论对产品的信誉还是市场的稳定肯定都不是一件好事。面对年终返利带来的不良后果，董明珠再度出手，制定了新的限制政策。
选择珠海，这一决定改变了董明珠一生的发展轨迹。在空调市场风起云涌、竞相厮杀、概念炒作、口水大战层出不穷的环境下，格力的市场表现更像一个闭目打坐的武林高手，不声不响中令业内同行无不感受到一股深厚的内力。这一点从格力与经销商的关系中就可以看出一二。经销商关系一直是格力营销模式的重心，所谓“代表经销商的利益”，是主动代表，而非被动维护，因此格力对经销商很有凝聚力。凡是部门经理，没有一个不为自己部门和手下谋福利要权利的，董明珠偏偏“吃里扒外”。在别的空调公司，营销业务员按发展经销额来发资金，是油水最肥的岗位。董明珠认为，应该限制营销业务员的权力。格力空调畅销，是工人的功劳，是科研开发者的功劳，一个成熟的产品，单单营销员拿这么大的比例的资金是不合理的。董明珠规定：凡格力的营销员不许拿回扣，拿一分钱，即开除。对营销业务员考核不是以销售额来衡量，而是看与经销商沟通的工作量，市场调研、价格监督的工作量。即使格力做得再大，也只有23名营销业务员，每人负责一个省，只负责协调，不负责发展网络。而销售商分为一级、二级，每个地区都只有几个有限的一级经销商，由一级经销商来发展二级经销商。不同的规模有不同的返利标准线。这样一级经销商倾向于努力扩网冲线，格力的经销商也就能够迅速膨胀。董明珠还规定一级经销商负责监督二级经销商。一旦二级经销商质量或安装出问题就立即停一级经销商的货。更让人惊讶的是，做业务员出身的董明珠上台后不仅限制了营销员的权力，还开始削减营销员。她只保留了23名营销员，然后把节省下的高达亿元的营销费，全部拿来补贴经销商。这样董明珠始终只以23名营销员与竞争对手上千名业务员队伍抗衡，这是全国独一无二的营销方法，也是董明珠革命的内容。董明珠看似不合理的改革措施，却得到了经销商的拥护和爱戴。有经销商说：一些公司销售人员和经销商争利，甚至销售人员自己开家公司。格力不一样，完全靠我们经销商。在重庆，格力自己的员工只有5个人，销售额却有3个亿。而春兰在重庆有自己的销售公司，有150名营销业务员，每年的费用就要2000多万元。
然而使人无法想到的是，这位有着独特生意经的经商女人竟是如此不经意地踏入商海。十几年前，江苏人董明珠来到深圳，看过了喧嚣的深圳过后，宁静的气息和珠海湾湛蓝的海水深深吸引了这颗明珠。
“董明珠是一位有着传奇色彩的市场营销高手，从1995年至今，她领导的格力电器连续9年销量和销售收入、市场占有率居全国同行业之首，纳税超过25亿元。其独创的区域销售公司模式，被经济界和理论界誉为‘21世纪经济领域的全新革命’。”业内对她有着这样高度的评价。
1996年，格力在销售策略上发展出了貌不惊人但更加致命的新式武器——退后一个月进入旺季。旺季与淡季的分法，既无法定的认可又无科学的论证，更多的是一种约定俗成和思维惯性，即4月到8月是旺季，9月到3月是淡季，淡季卖低价，旺季卖高价，利用价格信号来调控供求弹性。聪明的厂商就在利益的追逐中达成了同谋：经销商提前调集资金，在旺季到来之前大量吃进，在旺季到来后再卖出去；制造商则想把旺季价格提前，把赚钱的月份提前。格力突出奇兵：淡季价延长一个月，这意味着，两个百分点的价差让格力少入账好几千万。经销商虽然精明，但却精明不过董明珠。和经销商的精明相比，董明珠更有点大巧若拙，大智若愚的味道。她这一怪招一出，经销商无不迎风而倒，败于手下。中南某公司原打算4月进三个品牌的空调，分别是美的、日立、格力，现在格力突然延长一个月，也就意味着大多数空调都在以旺季价格出售的时候，他却仍能以淡季的价格在格力进货，这家公司的总经理立即打电话告诉部下，全部进格力，并一下打了8800万给格力。
而经销商则可以得到两种好处，一是格力电器保证在旺季时向其提供充足的货源，二是格力电器会支付合理的利息。这就是格力独创的“淡季返利”模式。就是这一模式，让格力电器在1995年淡季回款比上一年增加了3倍以上，足有11亿元。而对经销商而言，格力电器不仅保质保量供了货，还返利6000万元，这可要比他们把钱存在银行实惠多了。就是这一销售政策，大大刺激了经销商加盟格力电器。由于经销商淡季向厂家打款可以拿到更有竞争力的价位，而且旺季提货可以同样享受淡季的价格优惠，他们不可能不趋之若鹜。而且，能够在淡季投入巨资的，必定是销售大户。不管资金来源于存款还是贷款，他们在淡季的投入，无形中已经扩大了格力的销售市常不过，这种方式对于大客户而言，是存在一定的风险的。由于空调是季节性产品，谁也不敢保证下一个旺季是否是高温天气，一旦出现“凉夏”，压在仓库的空调就难以销售，资金流动自然就会成为问题。反之，格力也在赌，赌老天爷的仁慈，赌大客户的胆量，赌竞争对手的失误。风险很明显，一旦策略失误，就会出现经销大户反水的现象。到那个时候，格力再想和经销商合作，就难以有吸引力了。不过，格力并不是在盲目的赌，它还是持有几张底牌的：一是格力的品牌的号召力正日渐增强。旺季总会到来，格力空调的产品差异化方面具有明显的优势，为消费者提供了更多的价值并且越来越多的消费者认同，也就是说，格力空调已经具备了一定的消费者市常二是在以往和大户的合作中，已经有相关成功的案例供大家作参考，很明显，现实的案例更具有说服力。三是制度创新优势。格力电器率先采用淡季返利，竞争对手及时反应过来，也难以迅速加以模仿。格力的淡季返利政策，可谓是一石二鸟，既解决了淡季资金的需求问题，又牢牢地把经销商和企业拴在了一起，经销商由于已经把资金投进了格力空调，就很难有更多的资金去做别的品牌，这对格力肯定是一个好事情。接着，董明珠又推出了“年终返利”的政策。年终返利，就是在一个年度开始时，厂方通过一定的形式向经销商做出一定的承诺，或经销商向厂方提出要求并经厂方同意，全年销售不同的数量，便在年终给以不同比例的利润返还。其内容是，厂商根据经销商全年完成销售量的大小，在销售年度结束时，依照事前的承诺给经销商一定点数的利润返还。通行的惯例是，经销商销的越多，年终厂方返还的点数也就越高。这是一种典型的鼓励多销、培植大会户的政策：销得越多年终得到的返利越多，得到和有望得到返利越多，就更有实力以价位优势扩充网络，网络更大，得到和有望得到的返利更多。
空调不同于其他的家电产品，销售的季节性很强，每年的9月到第二年3月是销售的淡季，4月到8月份是销售的旺季。工厂在淡季常常开工不足，甚至只好停产检修。而且工厂为了维持一定库存量，对压缩机等重要部件都会提前采购，这意味着淡季开支也不会校而到了旺季，工厂24小时加班加点也来不及，而且“萝卜快了不洗泥”，质量难以保证，产品体积又大，极易造成大量的库存。所以对厂家而言，淡季生产资金短缺和旺季供货的压力、库存压力都是头疼的问题。随着销量的高额增长，每当淡季时格力电器不得不向银行大量借债来购入原材料和重要部件。从1991年起，还很弱小的苏宁首创了向工厂淡季订货，反季节打款的商家新模式，商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家，厂商携手共进退。苏宁在竞争对手毫不知情的情况下悄然更换了业内的游戏规则，与工厂建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手的竞争优势化为乌有，并凭借这一业内创新的模式在“八大商家斗苏宁”的商战中一举击溃对手，而这一秘密立即为业内同行所仿效，逐渐演变为“行业规则”。
众多的空调生产商这才回过味来，多年来，他们一直都在研究格力的经营策略。这一次当他们醒过来的时候，又已经晚了，经销商的钱都已经打到格力的账上了。他们只能再一次发出长叹：“董明珠也忒狠了，这么多年，我们怎么就没有想到这一招呢？”董明珠不断表现出她与众不同的逆向思维，这个满脑子绝招的女人使大户经销商认识到了销售格力空调不但有较高的利润空间，并且销量越大，就能获得越多的返利。商人为利润而存在，当他们认识到了这一点，纷纷拿出了更多的资金去发展下级经销商。经销商的这一举动意义重大。因为二三级的经销商往往会由于自身的利益，放弃原来的供货商而跟着大户跑。大户销售网络扩张的过程，实际上也就是格力销售网络扩张的过程，仅仅两年的时间，格力空调的产销量由第八迅速上升为第一，大户的作用不容忽视。如果说格力模式的成功是依靠“淡季贴息返利”和“年终返利”稳住了加盟商，这只是一种格力模式实施方式。格力模式是一个好的创意，但是要将这一好的创意实现，并取得好的效果，并非是一件容易的事。这就需要一个好的团队，需要诚信作基矗正是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，聚拢了一批大户经销商一起打拼市场，最终实现了共赢。
1997年格力产品开始实行条形码，限定区域，不允许跨地区销售，目的就是为了控制产品流向，防止冲货现象。但董明珠也同样意识到采用条形码的方式弊端极大，有点像筑坝不如泄洪好。虽然1997年格力的销售额再度市场第一，但如果不能及时对这种现象进行处理，格力的未来也难以预料。
