董明珠认为，百年企业不是一代人能够做成功的，要培养接班人。接班人除了素质、能力以外，他们的思想意识、品质也非常重要。必须要有奉献精神，这样才有凝聚力，而不是钱多就能凝聚人。作为一家国有企业，格力倡导奉献精神，同时也通过制度使企业管理者成为“透明人”，时刻处于被监督和约束中。通过不断筛选，公司会将没有管理能力，对国家没有爱心，对社会、企业没有责任感的人淘汰出局。
1996年的空调大战中，各大品牌的空调都纷纷降价，高呼着“让利不让市场”的口号，不断地把空调价格往成本价拉近。珠海格力总部里，董明珠独自稳坐钓鱼台。许多经销商看格力毫无反应，按捺不住纷纷打电话给董明珠：“除非马上降价，不然格力今年死定了”。格力的很多高层也认同这个观点，主张格力赶快降价。但董明珠顶住了压力，坚持不降价。最后事实证明了董明珠的英明决策：空调降价大战之后，许多企业亏损过多，从此一蹶不振。格力企业还有一个特点，就是不怎么喜欢“挖人”，这可能与他们的认识有关。格力认为，企业需要人才，应该尽可能自己培养。
市场竞争造就了不少人才，一些企业不想花钱花功夫培养，喜欢以挖墙脚的办法到其他企业拉人，格力把这种行为视为职业道德缺乏的表现。在业务员集体辞职事件中，一家公司想花重金请她，她毫不犹豫地拒绝了。原因很简单，第一，她对格力有很深的感情；第二，她感激领导的知遇之恩，她要懂得感恩；第三，领导信任她，她决不能辜负。她应该在公司危难的时刻帮领导一把。在利益与道义面前，董明珠毫不犹豫地选择了道义。正因为如此，董明珠曾自豪地说：“这些年来，我从未收留过一个跳槽到格力的人。”之所以这么做，与格力对人才的忠诚度要求有关。因为从长远来看，挖人的负面影响非常大：挖来的人不会长久。一个人能被你挖来，就能被别人挖走，除非企业满足他的一切要求，而这在事实上是办不到的。对此，董明珠就是一个最佳的案例。
2003年，一家民营企业老板以5000万的年薪来挖董明珠，被她一口回绝。董明珠是这样认为：韩国、日本之所以比我们发达，是因为他们的员工都把公司当做自己的家来爱护。他们并不认为为公司多做点事就是损失，相反，如果他们能够多为公司做点贡献，他们会非常高兴。在他们的意识里，公司这个“大家”好了，他们个人的小家才会跟着好起来。反观我们身边的一些人，只要牵涉到利益的事情，一切都以自己为目标，能多拿就多拿，能少干就少干。这种工作态度、工作精神，怎么可能把我们的企业做大做强？面对经销商，董明珠一再强调格力的经销商只能做格力产品，决不允许经销其他品牌的空调。为此，董明珠不惜采取各种奖罚措施来掌控经销商。面对经销商的行贿送礼，董明珠一概拒绝，她明确告诉经销商，只要好好卖格力产品，就是对她最大的支持。朱江洪也曾经针对职业经理人对企业的忠诚度和道德操守问题发表自己的看法，他认为：“中国的企业总是死在扩张上，其中一个原因是经理人忠诚度不高，能捞就捞。”为此，朱江洪举过一个例子：格力曾经有一个意大利客户，每次谈判总是把价格压得很低，让朱江洪很是恼火。有一次，对方签约之后告诉朱江洪，回去之后他要辞职了。朱江洪很惊讶，不明白对方都要辞职了，还要那么卖力地讨价还价。
董明珠成为格力总经理的第一天，别人问她要烧哪三把火？她说我一把都没得烧，唯一要做的事情就是培养接班人。仅有好的制度，好的规则还不够，必须要有好的人来执行。
董明珠是这么认为，也是这么做的。董明珠刚进格力的时候，就用了40天的功夫要回了一笔不在职责范围内的债务。这一行为即使到现在仍有许多人不解，中国人向来信奉“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的古训，董明珠如此拼命地去做一件与她无关的事情，就是她对公司有种责任感与无比的忠诚，在她看来，自己既然已经成为了公司的一员，那么维护公司的利益就是自己义不容辞的责任。所以我们可以看出，董明珠在选拔人才上绝对要求其对企业的忠诚度。她要的绝对不是对某个人、某些人的忠诚，她要的是对格力的忠诚。这与很多私营老板所谓的忠诚有一定的区别：通常来说，私营老板想要的忠诚首先是对老板的个人忠诚，这种忠诚使得员工对老板的战略规划言听计从，不管正确与否都不敢出现一点违抗，这样就阻碍了一个企业的健康发展。而对企业的忠诚则不同，他们会为了企业的正确发展而挑战老板的决策，甚至敢于挑战老板的权威。
这时，老板放权的首要问题，显然是员工的忠诚问题。格力虽然是国有企业，但格力是在朱江洪和董明珠共同领导下才有了今天的辉煌，成功来之不易，他们自然不希望格力以后毁在接班人的手上。而且，格力的企业文化明显带有董明珠的风格，而在很大程度上，这一风格也是格力获得成功的砝码。“空降军”的到来，很可能会摧毁这种带有董式风格的企业文化。不管这种董式风格的企业文化是否带有缺陷，在大家都已经接受它并且形成了一种文化思维时，盲目地把它推翻再去建立一种新的企业文化，可能会给公司带来巨大的灾难。董明珠有了这层忧虑，格力在人才培养上有独特的一套模式：与其他“空降兵”不同的是，格力电器注重自己培养干部梯队，并创造了一种任人唯贤的选拔、培养与激励机制。对待员工，不仅提供大量的晋升机会，还创造了良好的成才环境。如格力筛选分厂的一个普通班长张树源，由于发明了氟回收机，被公司命名为“张树源氟回收机”并受到重赏，被团中央授予“中国青年五四奖章”。曹祥云，一名普通的叉车工，凭借自己娴熟的叉车技艺，在全国叉车比赛中获得冠军，格力公司也同样给予了奖励。每个企业都需要不同层次的人才。无论是朱江洪还是董明珠，都有一个共识：企业的成功，是所有人努力的结果，不是一部分人努力的成果。董明珠认为，格力的员工来自五湖四海，怀抱着各种的梦想与目的，或是为了挣钱，或是为了个人发展，要把他们有效聚拢在一个集体，发挥他们最大的潜能是一项极其耗费心思的工作，为了实现这个目标，组织需要花费大量的时间用于学习和改进，同时，针对一些文化水平、技术能力不高的员工，格力安排了多种多样的学习与培训，使他们有接受再教育的机会。也有人问董明珠，你培养了这么多人才，万一以后他们离开了格力，到了其他企业，甚至是竞争对手的公司成为骨干，你不后悔吗？对此，董明珠有自己的看法。她认为，这些离开格力的人如果能够把格力优秀的工作作风带到其他企业，总体来说是一件好事。 毕竟，空调行业的健康发展，只靠格力一家企业的努力是不够的，还需要更多的企业规范发展才行。就中国国情来说，在员工所必需的各种素质中责任感和忠诚感是最重要的，这也是格力最关注的。格力秉承了“以人为本”的理念，大体上也采用各种有效的方法，以一套科学的人力资源开发和管理机制，激发员工努力工作、挑战自我，发挥他们最大的潜能，形成了一支高效率、高素质、具有团队精神和较强竞争力的战斗型队伍。
为了能够把格力打造成百年企业，董明珠认为首先要选择一个很好的接班人，因为制度是需要人制定和执行的，如果没有人执行、延续和发展，那么终究会因为人的问题而使企业不能够保证发展，所以要围绕百年企业的思路来进行企业的建设和人才的培养。一支强有力的团队一定有强有力的领导人。企业各阶层的领导人我们也可称之为干部，干部在企业组织中的作用到底如何，不妨用一个比喻来表示：如果把一个企业比作一个人，那么老板就是大脑，干部就是脊梁，基层员工就是四肢，而企业文化则是血液。不难想象，人们总是习惯于关注一个人的大脑和四肢，却很少会把注意力放到“脊梁”或者“血液”这些无法直观的地方。所以干部经常 被忽略也是自然而然的事情了。
意大利客户告诉朱江洪，干一天就要负责一天。这件事给了朱江洪很大的感慨，也让他看到了员工忠诚的重要性。从某种意义上说，企业文化实际上就是企业领导人文化的延伸与落实，如果董明珠对挖人这种行为深恶痛绝，那格力宁肯自己培养人才，也不接受跳槽者也是理所当然的事情了。在格力，要想成为董明珠看得上的接班人，并不是一件容易的事情。董明珠要求严格，她在用自己的标准来要求别人达到她的境界，这对很多人来说都是很难做到的。董明珠用她强硬的作风要求格力的员工，都必须按照她的思维办事。虽然我们不得不承认董明珠的所有决策都是以公司的利益为主，但她这种强硬的作风，能否培养出和她一样具有魄力，有创新思维，能够坚持自己原则的接班人呢？事实证明，董明珠以她严格的选拔标准，使得格力在人才的培养上已经取得了阶段性的成果。董明珠说，要辨别、培养人才很不容易，特别是当一个人拥有权力的时候，也正是最考验一个人的时候。平时看到一个员工各方面都表现得很好，但当他拥有权力的时候，是否还能保持自己的原则就很难讲。如果说董明珠是朱江洪很好的接班人，那么现在令董明珠最头疼的是如何找到合适的接班人，把格力的交接棒传递下去。她说她不喜欢空降兵，她喜欢格力自己培养的人才，只有这样才能对格力有切身的了解。在中国，很多企业，特别是一些民营企业，为了突破发展的平静，经常借组“空降兵团”来带领企业走出困境。可是，由于中国的民营企业在管理上大多数还属于“家族模式”，职业经理人空降之后，要么得不到足够的权利来实施自己的理念，要么在经营理念上和老板有冲突，最后均不得不落个无奈出走的结局。授权与集权，一直以来是企业家最为头痛的问题。虽然古人云“疑人不用，用人不疑”，但真要放权了，企业所要面临的挑战也很大。老板不信任手下的员工，自然就不会真正地对手下授权。如果是一个小企业，老板一个人的精力足可以操纵全局，这种不放权的危害还看不出来。可是如果是一个有了规模的大企业，仅仅靠老板一个人的能力显然无法管理，此时，如果老板再不懂得放权，那就利大于弊了。
打造一个百年企业，不是靠一两个企业领导人来完成的，而是需要一代代，一批批优秀的德才兼备的人才。一个成功的企业最重要的有三个方面：技术、管理和人才。现在，格力已经具备了技术和完善的管理，还需要努力的就是人才的培养。
但事实并非如此，因为脊梁才是支撑一个躯体健康运动的核心支柱。没有了脊梁，即使有着爱因斯坦的大脑，也无法使一个躯体健康运动和发展。中层干部的重要性不言而喻，他们既可以成为企业发展的中坚力量，也可以给企业带来灾难性的后果。从格力对员工的要求来看，人才对企业的忠诚度尤为重要，其次才是敬业与能力。忠诚与能力，是企业选人用人必须考虑的两个因素，但是不同的企业，对它们的侧重点也不同。对于很多管理者而言，最让他们头痛的是找不到既忠于企业，又特别有能力的员工。忠诚与能力总是难以在同一个人身上出现，所以现在才有那么多喜欢跳槽的人。那么企业对这种矛盾的出现，该如何选择？比较保守，但也比较有效的方式就是选择忠诚的人，格力就是把忠诚放到选拔人才的第一位上来。从理论上讲，把忠诚作为选拔人才的首要标准，并不见得完全正确，但是，这一选择方式却又非常符合中国的很多现象。即使现在中国的法制越来越健全，大家的法制意识也越来越强，大多数人仍然缺少一种契约的精神。这种现象在职业经理层表现得尤其明显。能否对企业忠诚，是一个人的心态问题，而人最难改变的，恰恰就是他的人生观和做事的思维。所以当一个人对任何企业都不忠诚的时候，你是很难通过外在措施让他改变的。而一个对企业忠诚的人，即使暂时能力不足，只要在进行培养，效果会好很多。董明珠认为，一个企业中的绝大多数人都属于“善”的一类，“善人”越多，企业就越健康。由于“善人”通常会按照公司的要求和规章制度办事，并且有把工作做好的愿望，所以对这些人的基本原则应该是信任他们，重用他们，给他们提供一个舞台去表演，对表演好的人予以奖励。
