2006年夏天，重庆地区出现了50年一遇的高温——44.5℃，并且连续96天大旱。酷热的室外温度，使很多品牌的空调纷纷怠工趴下。而曾获得“沙漠空调”美誉的格力空调却依然活蹦乱跳地坚守在岗位上，为重庆人民送去了难得的一片清凉。原来，按照国家标准和国际标准，一般空调普遍是针对于常年最高气温在43℃的温带气候而设计的，而格力空调的设计标准则在常年最高温度52℃的高温气候环境下也能正常使用。新疆吐鲁番地区以天气炎热著称，国内一些厂家的空调送过去根本无法工作，机器烫得可以摊煎饼。格力电器销售人员成竹在胸，将专门出口沙特阿拉伯的沙漠空调送过去，很快占领了整个吐鲁番市常格力空调在这些市场上的优异表现，都是源于公司对于产品的高标准设计和严格的检验测试。当大家都把格力成功的原因归结为独特的“格力销售模式”时，董明珠却清醒地意识到，格力产品的质量才是其制胜的关键。通常来说，一个企业内部总会有众多的部门，站在局部的利益考虑，每个部门都是必不可少的，也正是这个原因，很多人总是在哪个部门更重要上持有不同的观点。以销售部和质量部为例，最常见的争论就是销售部认为没有自己对市场的开拓，产品质量再好也卖不出去，而质量部则认为没有过硬的产品质量，销售能力再强也是“巧妇难为无米之炊”。这两种认识都没有错误，但却不全面。销售能力再强，也不可能卖掉一堆破烂；质量再好，没有强有力的销售，也难以在竞争激烈的市场上脱颖而出。从全局来看，这两个“拳头”有一个不够硬，就会影响企业的发展。这样看来，习惯于从全局思考问题的董明珠重视产品质量，也就不足为怪了。鲜为人知的是，在如何提高产品的质量上，格力走过了一条相当艰难的“长征之路”。
作为格力身体力行的理念，即在产品尚未成熟之前，从不为了抢占市场而匆忙的推向市场，只有等彻底解决所有问题后，新产品才能开始正式上市。在设计过程中，格力会坚持服务于消费者的原则，以翔实、缜密的市场数据为准绳设计产品，站在用户的角度，最大限度地满足用户实际需求。等新产品设计出来以后，也必须经过试生产、长期运转实验、重新设计等流程，经过长时间的试验过程，只有等产品质量真正过关之后，才可以正式投入生产销售。如今，空调业的竞争越演越烈，价格战、概念战、服务战无一不充斥着消费者的视听神经。 变频空调推出时，格力“冷静王”分体式空调投入研发阶段，该款产品的能效比达到3.35，噪声仅34.2分贝，一旦问世，就将成为当时国内噪声最孝制冷效果最好的空调。当时一石激起千层浪，得知此消息，其他厂商纷纷开始推出变频空调，为了抓住“机遇”，抢得第一桶金，他们纷纷将自己不成熟的产品投放市场，结果可想而知，很多产品出现了“死机”现象。就在众人都在抢抓“机遇”的时候，格力却反其道而行之，董明珠下令把“冷静王”雪藏起来，静下心来努力提高产品质量。同样是一片风叶，格力电器是在研究如何使它的风量更大，噪声更低；同等输入功率的前提下，格力空调的制冷量力争要比同行多输出哪怕是0.1瓦，通过这样一些举措以增加格力空调的能效比。按照国家相关标准，电器电容表面温度只要达到70℃，能正常运行600小时就可以判定为合格。但在格力，电容必须在此条件下运行1000小时才被认定是合格的。在铜管等一些辅材的使用上，格力电器多年来坚持采用全球最大的铜管制造商制造的铜管，因为其质量是行业内公认最好的，当然，价格也比其他铜管价格高5%以上。通过这样一系列严格的检验和质量控制，格力在推出自己的“冷静王”时就做到了胸有成竹，产品在市场上一炮打响也就不难理解了。不拿消费者当实验品，这是格力电器赢得市场的关键所在，也得到了消费者和媒体的好评。
1991年，格力电器刚刚成立的时候，已经是空调行业的“迟到者”。当时，格力一条破旧的窗机生产线年产量不过2万台，而竞争对手却已经达到几十万台甚至上百万台的规模。格力当时连工资都快发不出来，数次登门拜访银行，不是被断然拒绝就是吃闭门羹。但格力人没有气馁。格力的设计员日以继夜地边设计边出图，困了趴在桌上打个盹，饿了吃方便面；为了赶进度，二楼还在施工，一楼就已经投产，砂浆、水泥块随时从空中而落……
营销出身的董明珠曾明确提出：“仅仅营销还不够，产品才是第一。”其实，从广义上来说，“营销”是包含“产品”这个概念的。董明珠如此说，目的就是想进一步强调“产品”的决定性作用。质量是一个产品销售的前提，任何产品，只有具备了良好的质量，才有可能卖个好价格，才敢跟渠道大户叫板，才敢说花钱的广告促销比不上消费者的口碑促销。“不拿消费者当试验品。”
一系列“心狠手辣”的措施，稳步提升了格力空调的质量。很多人都知道张瑞敏用铁锤砸冰箱的故事，但可能并不知道格力也曾经发生过类似的事情。为了严把产品质量，格力下设的技术部、质检部、企管办、总装分厂联合向公司实行空调器质量承包。当时的朱江洪总经理让人在总装分厂厂部放了一个大铁锤，只要有产品质量不达标，就由这四个分部的负责人当众用这把大铁锤砸烂，并对有关负责人进行处罚。若是质量达标了，就重奖。当有人把格力空调的竞争力归结为销售模式或者售后服务时，董明珠却有着截然不同的观点，她认为格力产品的竞争力是“产品力”。事实上，董明珠的认识要更高、更远、更让人敬佩。她曾经在面对记者的提问时说：“我的目标很清晰，作为格力品牌，不属于我个人，也不属于珠海市，我认为是属于中国人，我把它看成是中国人的品牌，打造成世界品牌，我们的奋斗目标离我们所达到的目标还有距离。从技术上提高还要从市场占有率上提高。”如果别人主导了这个行业，你唯一可行的策略就是缩小你的经营范围，在某个子行业中抢占自己的一席之地。在中央电视台的《对话》栏目中，董明珠说：“要成为一个世界名牌并不是一个广告就能够决定，而更多是你的技术领先。我们现在的专利已经有700多项，都是我们自己研发的，从家用到商用空调现在用的全部都是自己的技术，特别是离心机的核心技术，是我们自己研发出来的，我们第一台8万平方米的离心机，已经安落在黄山的一个五星级大酒店，我觉得这就是一个成功的标志。格力没有做不到的，但是我们并不因为做到了而满足了，而是我们要更多提高自己，提出更多更苛刻的要求，希望格力在这个环境下能够领先于世界。”霸气的董明珠从来不隐瞒自己的“野心”：“我们的企业是一个实力雄厚的企业，资金、技术、管理等方面都处于领先地位，还不是简单的一个产品或者某一个方面，是综合实力的领先。我们已经不像以前说自己是中国第一，我们认为这个话已经没有分量，也不是我们的目标。我们的目标是保持世界领先的地位，要占到全球市场份额的30%，这就是格力的目标，百年不变。”“好空调，格力造”的广告词为什么能够成功？就是因为这句话把“好空调”和格力紧密联系在了一起，使得消费者想到“好空调”就联想起了格力，一听到了格力，就想起了“好空调”，如同“奔驰”与“豪华”联系在一起，“宝马”与“驾驶”“沃尔玛”与“安全”联系在一起一样，某个产品在消费者心中独占一个概念，这个概念就成为该产品的代名词。“格力的目标是要让全世界的人都信赖格力空调，就像人们信赖‘奔驰’、‘宝马’一样。”正是因为有这样伟大的目标，格力才会有“不拿消费者当试验品”的企业文化和信念。
上世纪90年代初的空调市场还是卖方市场，产品还没下线，已经有大批订单等着，无论质量好坏统统被搬上货车销往全国各地。创立之初的格力还处在模仿制造初期，在质量上也遇到过令人尴尬的场面。当时，有些刚安装的格力窗机竟然无法启动，一检查，原来是运输过程中空调的铜管被震断了。从1995年开始，格力开始了全面的质量整顿。设立零部件筛选分厂，进厂的每一个零配件，都要经过各种检测，合格后方能上生产线；制订“总经理12条禁令”（现已延伸为“总裁14条禁令”），对生产过程中最容易发生问题的操作做了不近人情的规定，任何员工只要违反其中的一条，一律予以辞退或开除……
2005年11月28日，中央电视台在《东方时空》栏目播出的《时空调查》中，揭晓了新浪网关于消费者认可度最高的家电品牌，格力电器成为了消费者认可度最高的空调产品，在《东方时空》进行的调查中，共计有1449名消费者参加了调查，调查显示，家电四大件：彩电、冰箱、洗衣机、空调中，消费者选择国产的占了八九成，其中空调选择国产品牌的消费者最多，比例高达91%，空调中，对格力的投票最多。专家分析，主要原因是因为格力空调的质量过硬，一个企业是否有自主创新能力，一方面体现在它在技术、品牌和专利以及行业技术标准等硬指标上，另外体现在这家企业在制度、管理、营销上有没有过人之处。尽管消费者的口碑和产品和企业的创新能力还不能完全画上等号，但如果一个家电产品连消费者都不认同的话，那生产它的企业也无所谓自主开发能力了。
