一种商业模式即使成功了，也不是孤立不变的，需要不断发展。我最佩服的就是微信红包。微信的一些功能，如果让我来操刀，我认为我也能想清楚，但微信红包我肯定想不出来。后来有人专门为我讲解了一回，我突然就明白了。南方企业有过年发红包的习惯，北方企业没有这个习惯。这真的属于深入骨髓的文化差异，我没有经历过，自然很难想明白。
因此，在创业初期，如果有人问你的商业模式是什么，想得清很好，想不清就不要想了，想得太多容易出问题。有些创业者在构造商业模式的时候喜欢从行业高度来看，比如中国的教育产业未来有多大、中国医疗产业未来有多大、中国有多少用户……把商业计划书写得如同政府报告一般，大而无当。这样的计划书很难得到投资者的青睐。事实上，最好的做法是向投资方踏踏实实地交底：我发现市场上存在哪些问题，因此我做了什么样的产品，解决了什么问题。
当我们确定了商业模式，接着就要从用户服务、产品创新的维度把护城河加深，提高竞争壁垒。在拥有了较大的用户基数之后，很多事情便在移动互联网的支持之下成为可能。且让我们将脑洞开得再大一些：当共享单车和共享充电宝的用户越来越多时，未来也可能颠覆支付领域和社交领域……我觉得，这就是移动互联网和创新的魅力所在。
一种商业模式在探索、成长的过程中，大多数时候是由用户引导着向前发展。如果你没有足够的用户基数，模式不可能成立。反之，一些巨头之所以会丢掉一些商业机会（严重的甚至丢掉基业），很大程度上是因为他们在经历了一些成功的模式之后，丢掉了对用户的好奇和理解，对新事物的判断不自觉地带上了模式的框子：有模式吗？能赚钱吗？能有多少营收？……一旦找不到答案，就会轻易放弃这个项目，从而与机会失之交臂。
我承认我不是一个战略家，跟很多“大佬”比，我没有他们站得那么高。但是切身经历告诉我，每往前走一步，拥有更多的资源和用户之后，就会看到更多的机会。实际上商业模式就是这样不断尝试和调整出来的。特别是在互联网领域，还有很多前人没有走过的路。越是这样，商业模式就越需要不断试错、不断积累、不断调整。
商业模式不是坐而论道得来的，也不是媒体高谈阔论讲出来的，而是在用户需求的引导下，创业者们不断地打磨、探索出来的。也许充电宝的产品形态还会在资本的推动下不断变化，有更新的产品被研发出来，比如带着屏幕的智能充电宝。这样一来，完全有可能诞生出一种全新的商业模式。
商业模式四部曲就像一座金字塔，你的底层基础打得越扎实，就越容易实现盈利（如下图所示）。因此，你要时刻问自己：我是不是真的打通了用户的痛点？我是不是真的让用户离不开我？我是不是真的把产品体验做得很好？我是不是真的快速圈到了很多用户？
打车软件
滴滴、快的之争，不仅改变了出行行业，甚至改变了官方立场，创新的力量令人咋舌。事实上，曾经有一家后来很知名的打车软件平台找我谈过投资，遗憾的是当时我并没有看到它的发展趋势。因为当时的我生活已经处于小资水平，出入都有汽车，已经很多年没有打车经历了。所以，我犯了一个很严重的错误——没有从普通用户的角度去判断打车软件，而是用我自己的习惯考虑问题。
游戏直播
2016年被称为直播行业的爆发之年，在此之前也曾有一家游戏直播平台找我合作。当时的直播被定义为网络秀场，远没有现在这般火热。我从来不去秀场，也基本不打游戏。我对游戏的理念还停留在早些年的那种网络游戏，现在哪种游戏流行我都不知道，这种观念无疑已经过时了，很难让我成为一个新时期的游戏玩家。因此，我很难理解竟然有人愿意长时间看别人打游戏，于是，我又拒绝了这个项目。
做产品，很多时候不能用自己的感觉去揣测产品，也不能用自己的人生经历去体验产品。最早360做安全软件和免费杀毒的时候，很多人也看不懂（包括我们的股东）。下面两种创新产品，就曾让我这个互联网老兵看走了眼。
有时候，一些创新的产品可能大家当时都看不懂，却有可能成为颠覆传统的力量。因此，无论产品经理还是投资人，看产品一定得有“同理心”，看“小白用户”的需求和体验。
2017年，共享充电宝热力十足，很多人都来询问我对于共享充电宝的看法。我的车上常备充电器，我可能不是共享充电宝的典型用户。但是你要知道，中国有将近10亿的手机用户，其中有很大一部分人每天都在拼命地刷微信、刷微博、打游戏、看视频、看直播。所以无论手机电池多么强劲，在多款程序的共同“摧残”下，基本都坚持不了一天，这就让充电宝属于刚需了。手机即将没电的痛，相信很多人都曾体会，无疑这是一大痛点。最少一天用一回，频度也比较高。刚需、痛点、高频，你会发现共享充电宝竟然同时包含着极致产品的三大关键因素，那么它就有成功的可能性。
这么多年来，所谓的商业模式一直存在一个误区，就是大家过于追求把自己的商业模式说得很清楚。实际上，能说清楚的商业模式，基本上都是“马后炮式”的总结。无论何种商业模式，它的起点一定来自用户的痛点，是一种未被发现或满足的需求。简单来说，任何商业模式都源自企业对用户需求和痛点的理解。
我认为，像共享单车和共享充电宝这类产品，无疑是有用户价值的，但在现阶段并不一定能够产生营收价值。早先的产品大多自带营收价值——产品解决了用户的某方面需求，用户便为之付费。但现在的市场竞争过于激烈，尤其是曾经火热的O2O概念开了补贴的先河，所以现在的很多产品在推广阶段都采取免费策略，有的企业不仅不从产品上赚钱，甚至还贴钱发红包补贴用户，这便造成了当前的一些产品没有营收价值的现状。
很多初创企业在创新时，往往拘泥于概念的纸上谈兵，却忘了创新的内在价值。我建议大家不要盲目追逐概念，创新应该是在以下两种基础之上建立的。首先，它要足够有潜力，有利可图，能带来增值，能让人兴奋。这是指要发现用户的刚性需求，找到用户在使用产品过程中不方便、不舒服的地方，有针对性地做出改变，提升产品的价值。其次，创新要能改变固有的范式。比如改变用户习惯，将用户的体验变得更容易、更简单。
当然，这种情况不可能成为常态，没有任何资本愿意承担永无止境的烧钱压力。企业烧钱的目的在于快速启动市场、聚拢用户。当用户量越来越大的时候，产品的商业价值便会自然浮现。举例来说，未来颠覆滴滴出行的可能不是第二个滴滴出行，而是共享单车。要知道，共享单车的使用频率可比打车高出许多，在用户使用次数多了之后，共享单车厂商便能较为准确地掌握用户的骑乘习惯，这便是我们常说的大数据的力量。比如，在某次用户要解锁使用共享单车的时候，共享单车没准就会提示用户：你看，你这5公里骑得也挺累的，我给你叫个出租车吧。诸如此类，不胜枚举。
我不看好那种不可持续的创意，也不会做这种机会型生意。这种生意很可怕，即使挣了几千万元，也永远不知道下一个一元钱在哪儿。反观那些比较伟大的公司，一定都有一个可持续发展的商业模式。
我所理解的商业模式，至少包含产品模式、用户模式、推广模式以及收入模式4个方面。简单说来，就是你研发了何种产品，这个产品能够给哪些用户创造哪些价值，如何让用户认识了解这个产品，以及该产品如何盈利。
