作为一个新兴而创新的企业，公司的成功时常受到一些股权人的怀疑，于是我们不得不经常清算存货以维持运营，但我们对公司的根本价值充满信心，所以愿意承担风险。总有这样一些人，为了心中的信念孤注一掷。如果失败了，他们将被列为不切实际的空想家，而有时确实也是这样。
有人传言我的合伙人都是受我的强迫才加入标准石油公司的。我还不至于如此目光短浅。如果我确实采用了这种策略，这些人还会成为我终生的朋友吗？他们还会甘愿长年留守在公司的重要职位吗？如果他们如此软弱可欺，我们怎么可能形成这样一个强大而和谐的团队？怎样营造出平等、高效、团结的氛围？我们这个团队不仅生存了下来，而且越来越强大。十四年来，我几乎完全不参与公司的经营了。近十年来，我只去过一次公司的办公室。
这种现象很有趣，我经常想，之所以所有矛头都对准了我们，只是因为我们是第一个吃螃蟹的人，只是因为我们最先开始大规模采用产品直销的模式。但我们始终本着公平的原则，充分考虑每个人的权益。我们并不是无情地抢占竞争对手的市场，通过扰乱市场价格或利用间谍系统将对手逼进绝境。我们只是为自己设定了目标，以求最快速最广泛地扩大石油的消费量。让我来描述一下具体情况吧。
在日本、中国、印度，以及其他一些主要国家，也有类似的服务网络。这一切靠的都是我们的辛勤劳动。
标准石油的发展从来都不是一帆风顺，她的成功也不是属于个人的，而是属于一个齐心协力共谋发展的优秀团队。如果公司的管理层降低标准，放松对产品质量的要求，也不懂得善待客户，公司怎么可能生存下去？即便是偶然获得成功也将只是昙花一现。一些有关标准石油的报道会让人误以为在这样一个占绝对垄断地位的企业里，管理人员什么都不用干，只需要聚在一起分红就可以了。其实不然。借此机会我想向这些辛勤工作的同僚致敬，他们不仅为公司服务，而且为国家的外贸事业做出了非凡的贡献，因为标准石油超过一半的产品是销往国外的。如果公司经营不力、管理不善的话，我会抛出自己的股份，丝毫不觉得可惜。企业的成功依靠的是最优秀、最忠诚的管理人才，优胜劣汰，强者自会到达最高层的位置。接下来，我将会谈到标准石油的起源和一些早期的计划。
当时，石油行业被认为是一个危险的行业，有点类似今天受众人热议的煤矿业。我有一位杰出的老朋友——托马斯·阿米塔格（Thomas W.Armitage）牧师，四十年来一直在纽约的一个大教堂担任牧师。他曾告诫我，扩建工厂是一个愚蠢至极的决定。他认为我们的公司前途渺茫，石油供应非常有可能面临衰竭，需求将下降。他，以及其他许多人，有时候我甚至觉得是所有人，都认为我们将一败涂地。
现在才讨论工业生产联合化的优势为时已晚。它是一种必然。如果美国的商人想在整个联邦通行无阻，并且进军国际市场，就必须大规模地采用这种形式。
1899 年，在工业委员会的听证会上，我曾说过，如果可以由我制定工业生产联合的法律：首先，联邦法律必须使企业集团的建立和运营合法化。其次，各州的法律尽可能统一，鼓励人才和资金的联合，以推动工业发展，同时实施政府监控；扶植工业发展，反对蒙蔽公众。今天，我仍然坚持1899年时的看法。
资金的联合是一种必然的趋势，这并不会构成任何危险，只要企业集团合理运营，维护其他人应有的利益。依靠个人的力量单枪匹马求得生存的时代已经一去不复返了——这就如同抛弃先进的机器设备，回到手工劳作的时代，你会认为是一种进步吗——在分清现状并小试牛刀之后，清醒、明智的人会接受这一现实。只需要看一看大集团的股东数量增长的速度就可以了。这意味着这些人正在成为企业集团的合伙人。这是一个好现象——企业集团的管理者会因此而产生更强烈的责任感，而人们在投资之前也会先公正地了解事实，而不是一味地谴责或攻击。
公司六万名员工年复一年地辛勤工作。去年经济不景气，但标准石油仍然能够继续实施之前的计划，新工厂和楼房也没有因为资金短缺或经济困难而延误工期。它支付令员工满意的薪酬，在他们生病时送上关怀，在他们孱老时提供津贴。标准石油从未发生过大规模的罢工。
企业集团的危险在于产业联合所形成的力量可能会被滥用，企业集团成立的目的有可能只是投机股票，而不是业务经营，为了达到这一目的，市场的价格将被提高，而不是降低。这些危险在所有企业集团中都或多或少地存在着，但如果由于这个原因而否定企业联合的形式，那就像因为蒸汽机可能会爆炸而拒绝使用一样愚蠢。蒸汽机是伟大的工业进步，并且也可以制造得相对安全。企业联合是必需的，其危险性也可以得到控制；否则就要怪我们的立法者办事不力了，无法促成工业产业上最重要的变革。
这些成就、这一外贸行业的发展、运营船舶以便通过最经济的方式批量运输石油、派遣员工开发世界市场，所有这些都需要大量的资金。除了今天的标准石油，没有任何其他公司可以筹集或掌控如此庞大的资金。
许多年来，标准石油每个星期便为这个国家创造一百多万美元的财富，全部都是通过美国人民的劳动生产出来的产品。我为这一记录感到骄傲，同时，我相信大部分美国人也会和我一样为此感到骄傲，当他们更加了解一些事情的真相的时候。
工业生产联合化的主要优势在于人员的合作和资金的累加。一个人做不了的事情两个人可以合力完成。合作，或者说产业联合是一种必然的趋势。小企业可能需要两个合伙人便足够了，但企业发展得越大，便需要越多的加盟者和资金，于是企业集团应运而生。在大部分国家里，比如英国，工业生产联合化已经发展为一种普遍的形式，但在美国却不是如此。联邦政府的制度隔离了每个州的企业，商人们只能分开处理不同州的业务，一家企业不能在各个州开设分支，而只能在各个州分别开设新的公司。今天的美国人已经不再满足于留守国内市场，在进军海外市场时，企业联合的形式将形成巨大的优势，特别是在一些排斥外国产品的国家里，例如欧洲。于是同一行业的企业便联合成股份制公司。
直接向消费者销售产品的策略以及公司的迅速发展引发了一些对立情绪，这一点我认为是不可避免的。但据我所知，直销产品的做法后来被其他许多行业效仿，却并没有带来强烈的反对的声音。
我时常在工业生产联合化的问题上表达自己的看法；我从未改变也不惮于重申我的立场，特别是现在——在这个问题重新引发公众热议的时候。
毋庸置疑，企业集团至今仍受到公众的质疑。有时，这种质疑可以理解，因为公司有道德与不道德之分，就像人一样；但仅是因为不道德的公司的存在，并谴责一切企业集团，将其全盘否定，是十分不明智的。但企业集团的形式和性质还是保留了下来——这说明它并不是一无是处的。即使是一些小公司也在发展为企业集团，因为这是一种便利的合作形式。
一个机构庞大的企业中，如果没有一两个特立独行的人，那是很不正常的。这些人在工作或者生活中，总有一些颇受非议的地方。即使在相对小的企业里，也难免有这样的人，仅从这些人便断定所有企业成员的性格或者是整个企业的文化，很明显是不公平的。
另外值得一提的是，我们这只所谓的“章鱼”（当时，许多专门揭人隐私的文人将托拉斯企业标准石油公司称为“章鱼”）在资金管理上没有任何“水分”（可能是因为我们觉得水和油不相溶）；在这些年里，也没有任何人被标准石油欠过债。我们经历过大规模的裁员和亏损，但从未在公众的债券和股票上做手脚；我们从未使用过银团包销或者任何形式的股票抛售的策略，并且，在国家需要的时候，我们都会响应号召资助新开发的油田。
我们从未想象过会获得今天的成功。我们勤勤恳恳地工作，设定目标，把握机遇，但每一步都走得坚实而沉稳。正如我前面所提到的，资金是最难解决的问题，而这一冒险行业很难吸引保守的投资者。有财力的人不敢触及，虽然他们有时候会为我们提供一定限度的支持。他们会时不时尝试买一些我们的股票，但我们也深知，新股上市时，他们总会用各种漂亮的托辞拒绝购买。
标准石油发展迅速，实现了许多伟大的计划。于是，在退休十四年后的今天，我可以如此坦诚而激动地谈论这一切。
标准石油公司一步步发展壮大，以越来越低廉的价格为人们提供石油产品。它的服务最先覆盖中心城市，随后延伸至城镇和更小的地方，遍及每家每户，为用户带来便利。标准石油的服务遍及全球。例如，公司有三千辆油罐车，将美国石油源源不断地输送至欧洲的乡镇村庄。
位于华盛顿的美国国务院为我们提供了莫大的支持。我们的大使、公使和领事在标准石油推进海外市场的道路上频频向我们伸出援手。
一个企业，无论兴衰，都最先保障员工的福利，我不知道还有什么比这更好的企业管理方法了。
1907 年夏天，我再次来到了标准石油公司最顶层的房间，这是多年来公司的管理层共进午餐的地方。令我惊奇的是，很多我上次来时还是小职员的人如今已成长为公司的中坚力量。午餐后我与许多新老同事进行了交谈，我欣喜地发现那种合作与融洽的氛围依旧没有改变。这种一百多人亲密无间地坐在长桌子旁共进午餐的做法是我一直提倡的，虽然乍一想似乎是很微不足道的事情。如果这些人是被迫联系在一起的，他们还会日复一日地与对方相处吗？这种处境的人是不会保持如此长期友好的关系的。
人们经常说标准石油挤垮了其他竞争者。这是很无知的见解。企业总是面临着成百上千的竞争者，过去、现在、将来都是如此。企业想要得以生存发展，只能依靠妥善的管理、良好的经营，以及旺盛的活力。稍微谈一下竞争吧：先不提炼油工业上的竞争，就连石油副产品制造和贸易上的竞争也是非常激烈的。而最激烈的竞争或许是在外国市场上了。标准石油一直在与俄国的石油产品抗衡，抢占欧洲、缅甸和印度的市场。在这些国家里，我们面临着重重困难：高关税、本地市场的偏见、奇怪的风俗习惯，等等。在很多国家——比如中国——我们必须手把手教会当地的人民用油点灯；在世界上最偏远的地方，我们用骆驼运输石油，或者通过人工搬运；我们不断地改进自己的产品，以适应各种各样的需求。每次我们在外国的土地上成功地打下市场，便意味着财富输入我们的国家；而每次我们失败了，则意味着我们的国家和我们的劳动人民遭受损失。
为了在石油行业中赢得优势，我们尽了最大的努力开拓市场——我们需要扩大消费量。于是我们必须开发出新的销售渠道；我们必须卖出比以前多一倍、两倍或三倍的石油，而靠传统的销售渠道是无法达到这个目标的。我们从未故意侵入其他石油商人的领地，但如果发现新的商机，我们会不遗余力去争取。于是我们开发了很多其他人也在经营的业务。随着公司的发展，我们不断需要新人加盟，特别是一些管理职能的职位。当然，聘用高层管理人员最好的方法就是从公司内部的年轻员工中选拔，但我们的发展太快，有时来不及这样做，只能从外部招聘。这些新招聘的员工中，有些人为了增加销售额，不惜采用一些极端的方式，这并不足为奇，但他们的行为已经有悖于公司的理念与价值观。虽然这些案例在公司众多的业务往来中只是沧海一粟，但它们也正好证明了我在本章开头提到的规律。
