企业文化，指的是企业的经营理念、价值体系、历史传统和工作作风，表现为企业成员的整体精神面貌、共同的价值衡量标准，以及以合乎时代表征的道德规范来追求发展的文化素质。故而合并后的新分众的企业文化绝非是并购前各方原有企业文化的简单叠加。
顺利并购后，对于分众来说，原有公司的理念和文化的融合，也许是一个难题。
江南春认为。
“分众平台具有很强的增值作用，对被收购公司的支撑很大，能够迅速实现双方共同增值，最终共享收益。”江南春说。分众强大的资本实力、品牌力量、销售队伍、客户基础，都为被收购公司提供了增值。除此之外，由于朋友或竞争关系，江南春对被收购公司的管理层非常熟悉，对公司的业务模式非常了解，这也是分众收购后能迅速增值的因素，这些都直接导致了分众股价和市值的上涨。
并购好耶之后，同样的问题也产生了，这一次，是不同领域、不同品牌的合作。尽管所有的当事人都力图暗示，两个公司间的领导层融合、员工融合和企业文化的融合等将不成问题。而根据分众传媒一贯的并购模式，好耶除了增加一家完全控股母公司外，自身仍将完全独立运营，好耶的CEO朱海龙仍将担任原职，其他管理层也不会有任何变动。这为两公司间的良好融合打牢了基础。中国传媒大学广告学院院长黄升民表示，互联网属新兴媒体，高度市场化导致资产较为透明，不涉及现有政策、文化和意识冲突，这也将极大地减少整合中的问题。
对于阵容很大的分众来说，“文化整合”俨然已是一个重要且必要的思索。如何通过双方观念上的互补、制度上的共建、方法上的互学、机制上的互鉴，形成制度规范、观念新颖、方法科学、机制灵活的管理体制，以弥补文化整合中的“盲点”。将原有企业中先进、积极的文化与对方特有的文化底蕴相结合，取其精华，去其糟粕，实现“文化整合”，创造出新的适合企业生存发展的文化土壤，或许是分众在大量并购后最应该做的。
在不裁员方面，江南春表示，是因为分众的发展还需要更多的人才，合并后分众在细分市场后还要进入新的媒体领域，因而需要更多的人才。“通过整合，可以一起分享这些人员创造的价值。”
所有优秀的企业无不重视企业文化，以及作为企业文化主体的人在企业创新中的作用。企业管理者个人在道德、知识、能力等各方面的水平往往能够决定企业的成功或失败。决策思维与模式上的不同，表现为经营管理中的文化冲突。随着管理科学的发展，企业中人的地位和作用经历了三次飞跃：从追求物质经济利益的经济人，到处于社会关系中的社会人，再到受价值观念所支配的文化人。
分众及江南春把这种行为当作生活圈媒体群概念的延伸，单纯从空间上来看，分众已经相当全面，但是，在这种大而全的管理中，面对这么多的品牌，江南春和他的分众真的还能如鱼得水吗？
“如果只是和竞争对手互动，会把心态做坏。”——
“做企业，不仅需要聪明的战术，更需要更大的智慧。近20年我们的企业‘聪明有余，智慧不足’。”深远顾问公司高级顾问吴洪刚认为，“企业不是在和竞争对手竞争，而是在和市场竞争的规律作抗争”，所以竞争才变得惨烈，并导致在追求最大利益的目标下造成整个行业利益最小化。
《蒙牛内幕》中揭示道，“蒙牛从古今中外的文化遗产中汲取了上百条至理名言，并揉进自己集团的创新行动中，将这些明言警句制作成标牌，悬挂在公司的各个角落，在潜移默化中规范每个员工的思想和行为”，从而形成牛根生所谓的独特的“口号文化”，调动了蒙牛集团内部员工的信心与斗志，使其随时有一种被充电的感觉。因此，企业文化虽不至于决定企业的生死成败，但也对其成长发展至关重要。
至今，有着多次并购的分众似乎还是没有迹象显示裁员风潮的到来，但分众内部人才流失或许在所难免。而随着各大公司力量和地位的不同，分众人员重组真正按市场化操作，将会不可避免地出现人员调整，一些员工可能由于重组各方的职位重复而失去原有的职位，从而“主动离开”。在企业经营管理中，这也属正常。而那么多纷繁业务的背后，如何对不同能力、不同思想、不同价值观、不同世界观的人群进行有效管理，是分众一直在思考的问题。
品牌，这个经济学名词，是一种错综复杂的企业象征，是企业产品经营的一个概念。英国广告大师尼古拉斯·阿伯克龙说：“品牌是一种名称、名词、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。”它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告方式的无形总和。
完成了一系列并购，分众的规模效益越来越明显，经济学中的术语“规模不经济”却也提醒着企业规模的扩大不等于企业利润肯定增加。并购本身不存在问题，关键在于“并”而不盲目。所以，并购后崭新的分众对江南春来说，是新的机遇、新的起点，却也是新的挑战。
并购的顺利，单纯的资源整合并不是最后一步，相反，如何在整合大量的资源后，各种资源充分有效利用，形成集团的合力，实现“1+1>2”的新发展，更需要内部的纵向深耕与整合。分众用实实在在的数据使所有人信服了“1+1>2”的整合力量，成为规模经济的正面典型例证。
对于专家的警告，江南春表示，楼宇电视正在成为过去时，分众的未来是手机、互联网等领域的全面数字化媒体。早在被问到分聚两家合并后企？？的战略方向时，江南春表示，分众传媒的定位主要是广告。如今的分众，含有的业务形式也开始多样化起来。光数字户外视频，分众就已经细分到了商业楼宇视频媒体、卖场终端视频媒体、公寓电梯数字平面媒体（框架媒介）、户外大型LED彩屏联播网等多个细分媒体市场，而手机无线广告媒体、分众直效商务DM媒体、影院广告及互联网广告使分众的未来更加丰富。
分众并购聚众，江南春和虞锋回避“裁员”一说。而且在这个过程中，江南春表达了自己对人员整合和团队优化的想法：“分众传媒和聚众传媒都有很多优秀的员工，这次整合将会对人员进行优化，而且将会开展新的项目对人员进行调配。”
培养风格各异的企业品牌，对于强化企业的个性至关重要，却也给了企业管理人员许多压力。游离于众多领域，保持全面发展自然是最好的方式，却也难逃没有个性的嫌疑。
另一方面，风格即人，媒体品牌具有明显的人格化特点，企业的直接管理者便成为品牌的代言人，是构成品牌的人格化符号。品牌也如同一个企业的文化，不同的品牌具有自己独特的风格，蕴涵不同的文化底蕴，而其风格又几乎等同于企业的风格。
2007年11月15日，《环球企业家》杂志曾发表《江南春释疑》一文，在采访中，就高速增长这一问题江南春回答道：“我们现在一线城市的确饱和了。在二线城市中好一些的城市，有接近80%的刊挂，在二线中差一些的，有50%～60%的刊挂。但在三、四线城市还有很大空间。我们就和国际企业进入中国一样，以前客户就做4个城市，现在能做到20个，但和86个主流城市相比还是有很大空间的。”而多元化，在江南春看来，分众实质上是在进行资源的整合。“分众是家新媒体公司。所谓新媒体，就是数字媒体。所以分众今天走到互联网和无线，其实是一条线过来的，而不是因为户外媒体发生了什么情况转型过来的。数字媒体在美国更多地表现在互联网市场，在日本强烈地表现在互联网和无线，在中国更加全面，未来会是数字户外、数字电视、互联网以及无线。我们是从数字户外向互联网延伸的，到今天分众数字化的蓝图在每个块面上开始变得清晰。以前的生活圈媒体，只能围绕消费者的形态，但是我觉得没有描述数字化的概念。今天的分众用一句话就可以描述，是打造一个围绕消费者生活形态展开的、无时不在、无处不在的数字化平台——anytime，anywhere，anyscreen。这句话最形象地描述了今天分众所做的业务。如果没有互联网、无线手机业务，数字化集团的意涵就不充分。”
虞锋说道。
商业调查表明，全球过去二十几年中有65%的并购以失败告终，其中有85%的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因。
每一次并购，分众都表现出出彩的一面。无论是并购框架媒介、聚众传媒还是好耶网络等公司，江南春在公开场合无不是宣称人员整合但不裁员，并表示人员架构也不会发生变化。对于高层领导，分众及江南春尤其表现出了极大的“仁慈”，所有的首脑都保持留任，而且加入分众后还担任其他重要职务。
2007年4月，著名经济学家、香港中文大学教授郎咸平发表文章《多元化让分众陷入了致命的危机》称，分众无法正确把握行业的发展本质及消费者的心理研究，进入了错误的行业多元化领域。实际上，的确有很多人开始担心分众大规模收购将带来消化不良，但目前来看，似乎还没有出现类似的后遗症。分众的历次并购都实现了非常正向的循环，一方面，通过收购，分众使收入和利润水平实现迅速显著的提高；另一方面，被收购的公司都获得了极强的爆发力，表现均超出预期目标。比如2006年收购框架时，要求框架净利润比上年增长6倍，结果框架增长了9倍。对于分众来讲，当年收购框架时11倍的PE值也下降为7.5倍。而分众在2006年3月以3000万美元收购的分众无线（原凯威点告），也早已超过业绩预测。
“人员重组将是合并的最大挑战”，早在并购聚众之际，江南春就已清楚明白，没有良好的公司治理模式和科学的组织、人员结构，新分众挑战国际传媒“寡头”的梦想将很难实现。
当年，正是凭着江南春和虞锋的“英雄所见略同”，分聚团队兼容并包彼此之间的文化沉淀，形成共同的奋斗目标、和谐的工作氛围、较强的凝聚力与向心力，成为楼宇视频广告市场的生死之交，成为众所关注的商界传奇故事。
“给我一个支点，我就能撬动地球。”阿基米德的话同样适应于市场，给一个强大的品牌，企业也能占领一个广阔的市场。
有的业内人士认为，“分众品牌的多元化会给产品延伸带来危险”。而从分众历次财报数字所体现的业绩高成长，我们可以看到分众近两年来多元化发展的正面效应，外界对分众多元化的质疑站得住脚吗？
“行业只要不进入恶性竞争就好，大家都可以保持亢奋状态。”——
但是，随着并购的增加，分众不得不面临更多的企业文化的融合，而且主体环境是在任何场合都充斥着“面子”、“人情”的中国。
这对每个企业家来说，都是一种考验。如何避免“囚徒困境”，如何“共患难”、也能“同富贵”，从而追求“正和博弈”而非企业之间的“零和博弈”？从无一失手的并购经历来看，分众传媒在文化整合方面是有其自身原则的。江南春曾与《华夏时报》记者谈及这方面的感触：“分众并购的公司基本上都是创建历史较短的新媒体公司，还没有根深蒂固的企业文化，由于大家的媒体理念一致，所以很容易融合，而且分众基本上都保留了这些公司原有的管理团队，在集团整体执行力和工作效能保障的前提下，适度保持它们的独立性。”事实证明，他是对的。
