1988年，王嘉的胃口更是大开，一举购并了大型机系统软件巨头Uccel。这个猎物过于庞大，消化起来费了不少劲，但也大大增强了CA的实力，不论从哪个角度说，这都是一个很成功的购并。
CA就是大型机软件领域的三条腿凳子。而且，越来越结实，将用户牢牢地锁进CA的产品中。
王嘉廉抓住了这个机会和它签约，几年内卖出了许多ca的产品，成为该公司在美国的最大代理商。1979年，其兄托尼从律师事务所辞职，加入到ca两人买断该公司，然后将ca上市。王嘉廉持百分之四十七点九的股份，其兄占百分之二十点多，从此王嘉廉便导演出一部，ca公司的传奇故事。
（1）坚决贯彻“所爱者，有罪必罚”。
购并成功使王嘉廉的胆量壮了不少，不久他就瞄上另一家大型机软件公司MSA，当时MSA收入达2.58亿美元，拥有庞大的全球客户基础，光是服务收入就达1亿美元以上，对CA来说是最理想不过。
经营者平日和亲信在一起，要把握自己的主张。在向他们解释自己的见解时，态度要诚恳语气要婉转，要充分向他们说明、同他们讨论，使他们了解自己的意图。在与亲信相处中正告他们自己不会姑息纵容他们，表达自己信赏必罚的决心。
商场上的竞争与其他任何行业的竞争一样，说到底是人才的竞争、智力的竞争。请到高明的人才，你在竞争中才能占据主动地位。而真正的人才一般都有傲骨，他们不会随随便便屈尊于人的，他们也在选择能够认识到自己价值的“明主”，选择能够把自己当亲信的管理者。
比尔·盖茨说：“如果把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”可见人才咋企业中的作用是多么重要。在需要律师的时候，王嘉廉亲自拜访需要的人才，这种对人才的重视是他成功的关键。
管理者要设法留住关键人才，并把他们培养为自己的亲信。一方面可以减少自己的因缺少这样的一个人而带来的损失，同时也避免了因要寻找一个代替这个职位而要付出的招聘成本。
（3）以心换心，真诚相待。
（2）工作中坚决严守“上下分寸”。
自己独立开发新产品力量不足，风险也大，不如集成和修改原有的产品。1978年中，IBM推出DOS/VS的替代操作系统VSE，使CA的原有产品面临淘汰危险。后来，CA开发出系统适配软件，不但实现了与新OS的兼容，而且确保了未来OS的改变不会影响CA产品的生命的力。
这是CA发展史极为关键的一步，使CA从此可以真正有效地控制大型机软件市场。购并完成后，公司发动了一次大规模的广告宣传活动，宣扬和庆祝它在OS/MS的统治地位。
瑞士的小软件公司寻找的美国公司销售的新的系统软件，比同类产品快四分之一倍，但仅占硬盘储量的一半。这是个很值得代理的。但是瑞士公司与“标准数据公司”商谈代理的可能性时候标准数据公司却决定退出软件市场。
无论是对国家还是对一个私营公司来说，上下之间总有尊卑之分，有命令或服从的关系。经营者一定要和亲信间把握好这个界限，不可越此一步。亲信倘若不能安守本分，就会滥用职权，以收揽民心。到了目无法纪的地步，再来挽救，往往已经太迟了。
这个集成产品与IBM同类产品相比，价格便宜25%，而且只需占用一半的资源。因此，王嘉廉一下子就将客户扩大至200余家。有了这样的基础，王嘉廉终于拥有了他垂涎已久的CA-SORT产品。
王嘉廉很早就认识到，购并是扩张的最佳捷径。
经营者对亲信应该以诚相待，真心相通。经营者和亲信之间的关系应该是自愿的，毫不勉强。论语说：“君子和而不同。”经营者和亲信要“和”却未必皆“同”。“和”是指“真情”，而“同”为“利害”。经营者拿“真心”换亲信的“真心”，那么亲信也将会与经营者同心同德，不会心怀杂念，不做逾越本分的事情。
如果非要有个“同”字，则应该以“同心”为首要条件。而“同心”则是应在工作中自然培养的。而经营者培养亲信必须坚守以下三个原则：
王嘉廉的第一个猎物是Capex公司，它在IBMMVS大型机操作系统方面有很强大的产品线，本土收入就达1200万美元，比CA还高。虽然这是一条大鱼，但是王嘉廉没费多少力气就于1982年成功地吞掉了Capex。
关键性的人才，是公司的支柱，对公司的兴衰有着举足轻重的影响。这样的人才一旦流失，绝对是公司的最大损失。一个公司要向前发展，一个管理者要创造业绩，一定要留住这优秀、杰出的人才，这样才能成就大业。
大凡领导选择亲信，喜欢在“同乡”、“同学”、“同宗”、“同门”、“过去老同事”等“同”字辈选择，结果多半为“同”所害，不能不谨慎处理。用现代的观点来看，选择心腹知己不应拘泥于“同”字辈。
CA准备采取购并竞争对手的策略，这需要大量的资金，还要有老谋深算的律师去了解和摆平华尔街的里里外外。王嘉廉的脑海马上浮现出一个合适人选。1979年，哥哥托尼（Tony）已是曼哈顿律师事务所的合伙人。王嘉廉找上门来说：“我一点也不懂股市和购并，你到我们公司来吧，干上两三年，你可以获得许多股票，到时你也可以退休。”托尼对软件毫无兴趣，但他还是点头答应了。
第一次得利后，CA的购并狂热就一发不可收拾。这种狂热正是这位CEO极具侵略性的本能反应，而且只要是王嘉廉想要的，就没有得不到的。从1982年至1988年6月，CA一口气购并了16家公司，大多数都是用股票交换获得。当然，许多都是无名的小公司，连王嘉当年工作过的标准数据也成了CA的囊中之物。
在今天，人才流动速度越来越快，类似于“跳槽”一类的事不足为奇，不见得是一种错误。但要是其他公司没有作出增加薪酬或是升职的承诺，却还是把你的优秀下属给挖走了，这就可能真的是一个错误了。
