通过本土化的新招，华为既避开了贸易壁垒，有效地拓展了市场，又提高了华为的知名度，打造了华为的品牌。
华为还邀请美国美世（MERCER）公司，帮忙设计以客户为导向的组织变革方案。通过这一方案，华为对内部管理架构进行了调整。
2006年，3G大会首次移师巴塞罗那，华为系列产品和端到端综合解决方案高调亮相，并向参观者传递了“体验、融合、共赢”的业务理念和对业务创新与合作的高？？关注，成为此次展会上的焦点。同年6月，在新加坡国际展上，华为展示了多款业界领先的解决方案和系列产品，引起了与会者的高度重视。
他说：“我们现在向合益（Hay）公司买一双‘美国鞋’，中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，对系统先僵化，后优化，再固化。”
在刚刚兴起的3G技术领域，由于技术标准不统一，无论是后起之秀，还是老牌巨头，都不能独占鳌头，只有合作才是出路。
任正非经常会做出一些不同于常人的举动，看似有悖常规。我们经常说“量体裁衣”，“多大的脚穿多大的鞋”，但是，他却偏让脚去适应鞋。任正非认为华为缺的不是创新，而是做事情的规范。他？？？趁着华为年轻，“骨骼”还没定型，赶快纠正。
进入北美市场远没有进入欧洲市场容易。北美是一个统一的市场，有价值的大客户也就是为数不多的几家，它们对供应商的选择条件很苛刻。于是，华为也采取了非常规手段。2006年2月1日，华为宣布与北电成立合资公司，开发宽带接入产品。但是，偏偏“天公不作美”，时隔不久该计划即“胎死腹中”。
《诗经·小雅·鹤鸣》：“他山之石，可以攻玉。”早在先秦时代，“七雄”并立，地偏西部的秦国采用合纵连横的方式，远交近攻，借助其他诸侯国的力量，最终一统天下。
2000年以后，华为先后在美国的达拉斯、圣地亚哥、瑞典的斯德哥尔摩、俄罗斯的莫斯科、以色列等地设立研究所，吸收海内外优秀人才，掌握业界的最新动态，建立了全球同步研发体系，及时反映客户的需求变化，更好地服务客户。
为此，华为广交天下朋友。2003年8月29日，华为与西门子联手合作，共同应对3G。同年9月17日，与欧洲著名半导体公司英飞凌科技公司合作开发成本低的WCDMA手机开发平台。2006年7月25日，摩托罗拉与华为宣布了合作计划，双方计划在上海成立研发中心，共同致力于3G产品解决方案和高速分组接入方案的研发。借助摩托罗拉在北美地区的强大销售网络，华为可以顺利进军北美市场。2007年5月，与赛门铁克合作，借助赛门铁克的强大技术和品牌进入利润更高的海外空间，获得进入美国数据存储和安全领域市场的机会。
2006年，号称信息通信产业“奥林匹克”的世界电信展首次移师香港，来自40多个国家的600多家厂商齐聚一堂。爱立信、北电、思科、微软、摩托罗拉、西门子等纷纷加入，华为以“定制·伙伴·价值”为主题，展出了全新系列产品，彰显了企业风采，受到诸多运营商的高度关注。
1997年，华为与俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司组建合资公司，进入俄罗斯市场。1998年后，华为开始考虑在海外寻找合作伙伴。2001年，华为与松下、NEC合资成立宇梦公司，打开了日本市场。
通过参加高层次的展会，华为向世人展出了作为高科技企业的实力和底蕴，让业界见识了华为的国际化眼光和定位。
2005年，汉诺威举办CeBIT展会，这是全球水平最高、规模最大的计算机通信网络及技术博览会。华为在会上展出了最新开发的3G产品，还有tripleplay、电信增值业务、全方位端到端的设备及解决方案等，向外界证实了“中国力量”，让轻视中国企业的欧美大佬们大跌眼镜。通过这次展会，华为赢得了德国IZB、QSC等的合作大单。
要想在激烈的国际竞争中站稳脚跟，不仅要有强大的实力，还要学会缔结同盟，利用“他山之石”，来战胜对手。借助“他山之石”，成立合资公司，投入很少的资金，既可以学到对方的长处，又可以进入对方的市场，“一箭双雕”。
现在，经过“脱胎换骨”的华为真正体验到了穿上“新鞋”的舒适。华为分布在全球各地的研发人员，可进行7×24小时的全球同步研发和共享；办公或出差的员工，使用网上报销系统可在7天内完成费用结算和个人资金周转；财务管理实现了制度、流程、编码和表格的“四统一”，全球财务共享中心4天内完成财务信息收敛和结账；华为的客户、合作伙伴和员工，可以24小时自由安排网上学习和培训考试；通过“一卡通”系统，人力资源部可以每天对3万人实现精确到分钟的考核管理；EPR系统，端到端集成的供应链，灵活快速地响应市场变化；全球电视电话会议系统，大大增强了时效性；在现场为客户服务的工程师，可随时进行网上调阅客户工程档案和相关的案例，网上发起并能及时协调技术与服务。
华为邀请德国国家技术应用研究院（FHG）的专家，帮忙设计华为的生产工艺和质量控制体系。华为人从中切身感受了德国人的严谨态度和敬业精神。
刚刚出海的华为要想生存，就不得不面对强大的狮子和豹子。以单薄的力量直接与其正面交锋，无异于“拿鸡蛋碰石头”，撞得头破血流。任正非也很聪明，招招掷地有声，既体面地赢得了“狮子、豹子”的认可，又攫取了大片市场。
1998年下半年，华为电气启动“四统一”项目，脱下了“旧鞋”。1999年，华为电气财务部部分改革，实施财务最优板块，取消手工记账凭证。最后，华为在制度流程监控编码等方面按照“美国新鞋”的要求进行了优化与统一。
进入新世纪，各国之间的贸易竞争和摩擦愈演愈烈，为了避开贸易壁垒，许多大公司纷纷在海外设厂，实行本地化生产。华为也采取这一办法，在海外投资建厂，把研发机构也搬到了海外，直接根据当地客户的需要进行研发，既拉近了客户关系，也容易占领市场。
要进入世界一流企业，不仅要有一流的技术，还要有一流的管理。华为的“削足适履”首先是对管理开刀，这次改革很彻底。这是华为与世界接轨、走向世界级企业迈出的关键一步。
华为请来普华永道（KPMG）和毕马威公司（PWC）帮忙设计财务体系，建立财务制度与账目统一、代码统一、流程统一、监控统一的制度。这为华为建立全球性的财务管理制度创造了条件。
不论公司规模大小，展会是一个好机会，参展是有效的营销方式，能接触到更多的客户，了解到最新的市场动态，更是展示企业竞争优势的大好机会。在外人眼里，华为是一家神秘的企业。华为要想争取更多的客户，就必须主动走上前台展示自己，让客户了解华为，营造良好的氛围。
如果你听到华为人介绍产品说：“天线由设在俄罗斯的研究所设计，芯片由设在中国的研究所开发，而工艺是由德国工程师设计，软件由设在印度的研究所开发，它是世界最先进技术的集大成。”一定不要疑惑，华为的研发已经伸向海外，并实现了本土化。
对于国际化的管理规范，人们有一个适应的过程。为了防止在变革过程中走样，任正非鲜明地提出要“削足适履”，坚决摒弃华为特色，不是让先进的国际规范适应华为，而是要让华为适应先进的国际规范。只有进行脱胎换骨的改革，革除管理体系中的弊端，才能真正实现职业化、国际化，达到业界最佳水平。
为了国际化，任正非邀请世界名流献计献策。首先邀请美国合益咨询公司香港分公司，帮助设计、指导实施人力资源管理制度，逐渐建立起以任职资格为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。
2004年，华为在欧洲市场实现的1亿美元的营销额中，有1/4是与法国第二大运营商Neuf电信公司合作获得的。华为投资1亿港元，入股持3G牌照的香港电信运营商Sunday，为其提供巨额贷款。
为了让客户更好地了解自己，任正非曾开辟“东方新丝绸之路”，经香港、北京、上海到深圳参观，但这一项目耗资巨大。既要节约成本，更要让同行看到华为的实力，任正非开始选择参加国际展会。华为自从迈向国际化以来，每年参加的国际性展会都在20个以上。从莫斯科到新加坡，从巴西到日内瓦，许多时候华为是唯一参展的中国企业。
华为的竞争对手，在数据通信上主要是思科，在固网上主要是阿尔卡特，在光网络上主要是西门子和北电。
华为向来重视以技术立足，先后在北京、深圳、上海、南京、西安、成都、武汉等地设立了研发机构。随着走向世界，华为也在海外建立了研究机构，印度研究所是在海外成立的最早的研究机构。
强硬的“削足适履”，经过5年的变革，华为逐步建立起国际先进的企业管理体系。这是华为国际化道路上迈出的又一坚实的步伐。
任正非深谙中国传统文化，对于这点有深刻的体会。在开拓海外市场之初，华为就考虑以自有品牌和贴牌的方式，走间接路线开拓市场。
从1998年开始，华为先后在俄罗斯、巴西、埃及等国建立合资企业。华为还在沙特、伊朗、印度等国，通过当地合作伙伴实现本土化生产，迅速占领市场。比如，在俄罗斯分公司，华为雇用俄罗斯人和中国留学生700多人，他们当中有与当地政府有良好关系的公关专家和有对海关、企业税非常熟悉的税收专家。这样既打通了渠道，又有利于发展客户关系。
借助“他山之石”，华为很快进入了欧美、日本等的主流市场，得到了主流运营商的认可，免遭“狮子、豹子”的围追堵截，既保存了实力，又壮大了自己。凭借这一新招，华为很快后来居上，名声逐渐享誉海内外。
“狮子、豹子”都是竞技场上的老手，它们拥有雄厚的资本和技术优势，来势异常凶猛，在20世纪80年代曾几乎占据中国通信市场的整个江山。
