面对跨国巨头的技术垄断，民营企业发展举步维艰。市场的压力，残酷的竞争，失败的个案接连不断……这就犹如在风雨飘摇的大海上驾着一艘小帆船，惊涛骇浪，生死未卜。此情此景，任正非的心一直提到了嗓子眼儿。一个永恒的话题萦绕在心头：企业要一直活下去，不要死掉。对于任正非来讲，长期研究的是如何才能活下去，寻找活下去的理由和活下去的价值。
但是，在与世界一流跨国公司接触的过程中，基本法那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。因此，必须遵守通行的商业价值观。
任正非在内部会议上说：“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”他要求管理者在处理矛盾的过程中要变得更加成熟。成熟的重要标志就是不走极端，多一些未雨绸缪和循序渐进的持续变革。
为了使全体员工树立起成本意识，任正非发起了节约运动。在华为许多部门的墙上都贴着“下班之前过五关”的卡通画，提醒员工下班时千万要关灯、关电脑、关门窗等。
他说：“华为必须坚持改良主义，通过不断改良，实现从量变到质变的过程。华为在高速发展的过程中，轰轰烈烈的巨变可能会撕裂公司，所以要在撕裂和不撕裂中把握好度。我们处理发展速度的原则应该是有规律有预测地在合理的增长比例下发展，但是我们也必须意识到这样做所带来的不稳定。我们必须在此基础上不断地提高我们的管理能力，不断地调整管理能力所能适应的修补程度，以使我们适应未来的长期发展。”
任正非告诫华为人：“公司在不停地变革，要有一颗平常心来对待现实。对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会……媒体有它们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上辩论，是帮公司的倒忙……希望大家要安安静静的。”
1995年年初，华为在全公司范围内大规模推行ISO9001标准，但重整后的业务流程体系，各个部门和岗位的职责与权限如何定位又成了问题。为了发展的需要，公司对工资分配进行重新设计，但是，问题马上出来了：分配的依据是什么？怎么提的都有，改革小组无所适从。
对于这些问题，任正非听了人民大学彭剑峰等教授的讲课非常受启发，认为这正是华为在发展中所面临的问题，于是就委托几位教授帮助华为总结经验，建立一套管理大纲。
“我们首先得生存下去，生存下去的必要条件是是否拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，就难以参与竞争，必然衰落。”
《左传》云：“居安思危，思则有备，有备无患。”欧阳修作《伶官传序》言：“忧劳可以兴国，逸豫可以亡身，自然之理也。……祸患常积于忽微，而智勇多困于所溺。”
关于微软和比尔·盖茨，不到一个月就会有一本新书发行。可是英特尔的书就没那么多了，而且很少有外界作者的大作。在外人看来，英特尔很神秘。在中国有一家公司可以与英特尔媲美，那就是华为。
1996年，任正非为解决市场部新老员工的交替问题，真是煞费心机。他反复考虑采用什么模式，既能顺利交接，又能把由此造成的心理冲击降到最小。最后，采用“集体大辞职”的“群众运动”方式，保证了竞争机会的均等和公平，为推行干部“能上能下”的制度打下了基础。他总结说，公司的考核制度必须保持一个合理的动荡范围，授权和分权也是逐步进行的。
1997年3月27日，《华为基本法》诞生。这是中国企业的首创，对中国企业产生了深远的影响。
任正非说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引。”但是随着华为的迅速壮大，企业的弊端日益暴露，难题也开始出现。要融入国际化的潮流，就必须解决这些问题。
“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
2001年，任正非提前预测到了中国电信业的“冬天”，他告诫华为人：“在当前情况下，我们一定要居安思危，一定要看到可能会出现的危机。”果然，“冬天”冷得出奇，幸亏他早已备好“棉衣”，才使华为人“暖和过冬”。
业界人士常说：任正非更像是一个西方企业家，只不过对中国智慧有更深的了解。任正非的管理很有特色，在华为既能看到中国传统智慧的痕迹，又能看到西方先进的管理方式。这种中西合璧的管理理念，既照顾到中国市场的特殊要求，又适应了国际市场的需求，“一箭双雕”，为华为凯歌高奏打下了基础。
1994年，任正非命令营销副总裁张建国解决这一问题。于是，张建国牵头设计了“销售人员奖励分配方案”，开创了华为业绩评价的先河。但随着市场的扩张，营销人员急剧膨胀，张建国所制定的销售人员激励措施已不适应新的需要。
任正非在《华为的冬天》中意味深长地说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
说到底，还是为了生存。作为掌舵人，任正非追求的是华为的稳健进步。生存是硬道理，大刀阔斧的革命可能会导致华为死亡。这种相对“保守”的做法对于正在转型的企业来说是必需的，也是必要的。
万国证券曾经是中国最大的证券公司，创办人管金生拥有法国文学、商业、法律三个硕士学位和金融学博士学位。他创立的万国证券以不断创新的气魄，一时名声大振。在鼎盛时期，管金生是多家世界大银行和证券公司CEO们的座上宾。但是，好景不长，在1995年2月的“3.27”国债期货交易中，万国证券一次性亏损20亿元。短短的八分钟，曾经辉煌的证券帝国就瓦解了。管金生折戟沉沙，从此退出中国证券舞台。这一事件正是喜欢冒险、大胆创新的证券奇才的“杰作”。最后，“朽木已无回春之力”，万国证券只得落个被并购的命运，这就是今天的申银万国证券公司。
任正非曾经做过一篇《企业不能穿上红舞鞋》的演讲，在他看来，“红舞鞋”很诱人，但一旦穿上它就脱不下了，就像吃了摇头丸一样，只能在它的带动下不停地舞蹈，直到死亡。以此，他告诫华为人要经受得住诱惑，不要穿“红舞鞋”，平常心、不张扬，安安静静做事。
1998年10月26日，中国宣布将加入信息技术协定，这就暗示着中国政府不再为本土电信企业提供“护身符”，要想生存就必须凭借自己的实力去打拼了。此时，中国电子工业企业100强的总合，也只及IBM的1/5。这场“暴风雨”的杀伤力也就可想而知了。
随着现代企业的发展，管理的地位越来越重要。管理就像放风筝，线粗了，风筝飞不起来；线细了，风筝又容易挣断。因此，管理是一门艺术。
1999年以前，华为处于加速度增长时期，许多员工喜欢片面追求销售额的增长速度，不太注重成本。而这一时期，虽然公司收入呈现100%的增长速度，但管理费用、销售费用却以超过100%的速度攀升，利润只有百分之十几，高投入并没有带来高利润。而且，华为迅速膨胀，人员急剧增加，仅1999年7月，华为一个月的办公费、水电费、电话费、差旅费、招待应酬等就高达1500万元。也就在这时，华为陷入了“增产不增收”的尴尬境地。
老子曰：“道常无为，而无不为”，“道法自然”，“治大国如烹小鲜”。
孟子曰：“中也养不中，才也养不才，故人乐有贤父兄也。如中也弃不中，才也弃不才，则贤不肖之相去，其间不能以寸。”
这里包含了中国传统的哲学智慧。对于企业管理来说，老子“无为”适合于上层，运筹帷幄，指挥整个企业；孟子讲究有所为有所不为，适合于中层；法家紧盯现实的利害得失，则更适合于基层，扎扎实实做实事。
任正非在华为实行分级管理、区别要求的原则。对于高层管理者，要求以“道”治理公司，达到“无为而治”，即有统观全局的本事；对于中层管理者，则实行“中庸之道”，上通下达；对于基层管理者，则要以“法”为主，严格执行规章制度，身体力行，有效监管。
“没有规矩，不成方圆。”有了“规矩”，建立起制度体系，人治色彩逐渐淡化，保证了传承，为华为加入世界市场进行博弈准备了条件。
1999年市场竞争加剧，华为号召全公司降低成本，员工杨玉岗在深入100A电源产品的实践中发现，该电源主变压器成本高、体积大、重量大，其磁芯全世界只有一家公司生产，也只有华为在使用。于是，他与部门同事陈贵林一起对该电磁元件进行技术改造、优化设计，降低了成本。对于这次小小的技术改进，任正非亲自点名表扬，并对主要人员进行了奖励。
20世纪80年代，通信产业在全球方兴未艾。对中国等后发展的国家来说，要进入这一领域，绝非易事。从选择进入通信行业那天起，任正非就一直战战兢兢。
他把重视程度提到了员工培训课程中。一般是华为员工在接受培训的第三节课上，会进行两天的扎线，这是一种将交换机等机器设备内部大量连接线按照一定的规则捆绑，从而使其整齐、便于检测的工作。这种培训和考核看似简单，实则不易。新员工必须严格按照扎线的流程，将电源线、告警线和半波线等分别插上，再按照一定的顺序捆绑整齐，彩色线在外，不能有交叉。有的员工按照流程，一小时就搞定了；有的员工不遵循流程，一上午的时光白费了还搞不成；还有许多老员工，按照自己的习惯想当然处理，结果老是出错。通过这种严格的培训，增强了员工按流程办事的意识。
这部“基本法”基本上是根据任正非的个人思维来进行的，是按照他的个人思维和价值取向格式化的。因此，随着华为的大发展，这部基本法很快就显现出了漏洞和不足。不符合商业自然规律，可操作性差。
还有一则关于美国渔民的故事也在华为员工中流传：美国某地的渔民，以前日子过得很惬意，有装备好的大船，人们收入不错，没有市场竞争，他们过着懒洋洋的生活。后来越南渔民很羡慕，也来这里捕鱼。初期的越南渔民，设备简陋，产量低，但他们不舍昼夜，几年来他们添置了新的大船，仍然辛勤工作，结果美国渔民被彻底淘汰出市场。
最初，让任正非费心的是如何建立合理公平的评价体系。这主要体现在华为的营销体系上，日益庞大的营销队伍，尾大不掉，管理起来很困难。同时对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励，也成为问题。
任正非说：“慢慢淡化企业家对它（企业）的直接控制（不是指宏观的控制），那么企业家的更替与生命的终结，就与企业的命运相分离了。长江是最好的‘无为而治’，不管你管不管它，都不废江河万古流。”他希望华为能摆脱来自人才、技术、资金的限制，从“必然王国”走向“自由王国”。
任正非提倡员工一定要从小处着手，一点一点地进步，把小事情做好，而不只是关注大问题。他主张“小改进大奖励，大建议只鼓励”的原则，一旦工作有一点小小的改进，就会得到赞扬和鼓励。
任正非自称，他“没有远大的理想，思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去”。他反复强调“活下去，永远是硬道理”。对于任正非处世的低调，或许有了一个初步的答案，华为追求的不是显赫一时的名声，而是长久的生存发展。他对华为的员工说：“我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。”
任正非取人之长，比照戴尔的服务模式，建立起华为电子化客户服务流程系统。
对症下药，方能药到病除。华为财经管理部黄勇建议，搭建信息平台，以财务分析为途径，寻找问题的症结，再提出解决方案。详细“把脉”后，华为建立了预算和成本控制制度。
改革开放后，邓小平同志提出“发展就是硬道理”，在处理国际关系上，提出要“冷静观察，稳住阵脚，沉着应付，韬光养晦，善于守拙，绝不当头”。目的只有一个，那就是生存发展。
企业发展到一定规模，就会面临规模不经济的难题，经济效益下降，竞争力下滑。日益壮大的华为也面临这一难题，日常开支庞大，成本大得惊人。1999年，IT大环境急转直下，华为的经营受到严峻挑战，成本问题日益突出。
万国证券的悲剧可以说给任正非打了一针“清醒剂”。1997年3月，任正非给正在起草《华为基本法》的专家组成员送去了《头号证券大王是怎么垮台的》一文，并亲自写下了“以历史为镜”。
基本法需要与时俱进。任正非也曾说过：“《华为基本法》真正诞生的那一天，也许是它完成了历史使命之时，因为《华为基本法》已经融入了华为人的血脉。”基本法需要形成制度，而制度就要管理越来越细化，类似的老板语录应该越来越少。
大凡成功的企业，管理者都有很强的忧患意识。未雨绸缪，防患于未然。比尔·盖茨谈微软的成功之道：“微软离破产永远只有18个月。”张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”柳传志谈联想说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”
《伊索寓言》中有一则故事在华为人中广泛流传：一只山猪正在大树旁勤奋地磨着獠牙，狐狸看见了，惊奇地问：“现在又没有猎人追杀你，为什么要磨牙，何不躺下来好好休息？”山猪答道：“真要等到猎人追杀我时，我再磨牙恐怕就来不及了！”
任正非不仅自己做到低调，也要求企业做到低调。公司规定，员工不能对外发表意见。“干部个人对问题的看法，只能用电子邮件发给专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件放上公告栏。当我们认为意见可以公开时，我们可以在《华为人》报、《管理优化报》上发表。不管是正面意见还是负面意见，未经批准都是错误的。”
华为印度研究所的印度籍员工经常就一些小事，询问华为人有没有流程支持。这让华为人觉得不可思议。一次，一位新来的印度质量管理人员，正在逐步熟悉公司的各个项目编号。他突然问同事何丹，公司各项目编号的命名过程是否有相应的流程。何丹顿时觉得好笑，项目编号哪里需要什么流程！随便造一个不就得了吗？何丹知道自己公司没有这个流程，就问他以前在的公司有没有。这位印度同事一本正经地告诉他说：在印度本土公司，项目的编号不是随随便便造的，一个项目编号将牵涉从相关部门与客户开始联系，到签订合同，再到安排各职能部门协助等各个环节，而且每个环节必须十分紧凑。何丹不禁大吃一惊，回想以前自己和同事都是差不多原则，凑合着完成任务，不禁由衷地钦佩。
这种上层务“虚”、下层务“实”的管理，既明确了分工，又调动了各方面的积极性，大家齐心协力做好工作，夯实了基础，为华为的快速发展做好了准备。
大多数中国人奉行中庸之道，待人接物不偏不倚，但是很多时候却走到了极端，发展成折中主义。很多中国人做事从来就不是完美主义者，他们总是稀？？？糊涂，差不多就行，缺乏一丝不苟的严谨态度。严谨的德国人却与之相反，就拿寻找掉在地上的针来说，他们会在地上画出一个“井”字，每个地方找一次，既省事又快捷；而我们经常就是遍地找，扎到手就找着了，既费时又费力。
任正非起草《华为基本法》的目的是要通过制度改变人，使推动华为的动力长期稳定运行并不断优化，进而保证企业的长治久安，最终成为世界级企业。《华为基本法》的出台使华为从“机会主义”的价值认识中走出来，建立了自己的核心价值体系，以及与之相匹配的核心能力。
创业元老级人物刘平在2003年5月与华为打了一场官司。为营造气氛，他邀请了几名记者，希望能发一则消息。但是，没有办到，最后甚至连案件都没有公开审理。
从20世纪80年代开始创业到世纪之交，中国第一代企业家已经到了退休年龄，该退出历史舞台了。然而，许多民营企业难逃“富不过三代”、企业家生命终结之时即是企业终结之日的历史宿命，很难实现“百？？老字号”。要成为一家“百年老字号”的企业，一两代人是难以实现的，需要持久的努力；单靠企业家个人智慧，也很难实现传承，它需要形成一套标准的、可操作的规范，实现价值认同。
其实，任正非的成长经历也使他认识到了生存的首要价值。在多子女的家庭里，赶上“大跃进”和“文革”那样的特殊年代，父亲挨批斗，全家一直挣扎在饥饿的边缘，严格的食物配给制，使他理解了活下去的道理。从部队转业以后，生存问题一直没有得到很好的解决。他不适应社会现实，受骗上当，走投无路创建华为，几口人挤在十几平方米的简陋房中，为省钱捡小商贩卖剩下的菜叶……这生活的点点滴滴历历在目，也让他真正领悟了生存的价值。
《华为人》报、《管理优化报》是内部交流刊物，只赠送客户，不向外界发放。许多已经离开华为的员工，对于来打听华为情况的，最后都会加一句：“请隐去我的姓名。”
他提倡管理创新、制度创新，但也认为对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。他告诫华为人，不变革不能提升公司的整体核心竞争力与工作效率，变革是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不应有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
华为出售华为电器时，深圳某报纸记者未征求华为同意，擅自撰写了一篇报道发了出去。谁知，第二天华为的律师就找上门来算账，他还挨了报社的严厉批评。
要解决这一问题，关键是控制“成本盲流”。为此，任正非强调，企业通过成本控制获得盈利，比开拓市场来得更有效。于是，2002年，任正非开始在公司内部推行低成本运作。
经过有效的成本控制，华为的经济效益迅速提高，拓展市场的能力大大提高，为公司可持续发展准备了条件。
这两则故事教育华为人，时时刻刻都要有深重的忧患意识！
任正非对每个员工都灌输一种危机感：在高科技行业要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路。正是如此，华为才保持了旺盛的生命力。
“碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。”华为的成功不仅得益于技术优势，更得益于任正非卓越的管理，这种管理法可称之为“任氏管理法”。卓有成效的管理使华为成长为中国高技术产业的“排头兵”。
国家如此，企业也如此。盲目地显示自己，忽略生存之本，在激烈的商场竞争中也是立不住脚跟的。万国证券就是一个鲜活的例子。
对于有些员工，领导交给他一件事，他能干出十件事的做法，任正非并不赞成。他认为，这种创新不需要，是无能的表现，是在制造垃圾。他要求每个人做好自己的本职工作，一层一层夯实，撒上一层再夯实，只有这样华为才能“稳坐调头船”。不必提出赶超战略，只要把自己的工作做好，自然会水到渠成。
拿破仑说：“一只绵羊率领的一群狮子，打不过一只狮子率领的一群绵羊。”任何管理都打上了管理者的烙印。任正非就是华为，华为就是任正非。任正非，这个华为“舵手”，以独特的个人魅力，驾驶着华为这艘庞大的“轮船”在茫茫无际的大海上航行。
创业期过后，轰轰烈烈的“大跃进”时代已经一去不复返了，现在需要的是踏踏实实的敬业精神。他号召全体员工向用户服务中心学习，把精益生产落实到每一个员工，每一个环节，每一个流程，每一个思维。他告诫华为人“不要老是想做出惊天动地的变革，而要从小事做起，老老实实地把任务完成。”
美籍华人学者成中英教授曾经说过，中国是“心”文化，美国是“脑”文化，管理是外在的伦理，伦理是内在的管理。如果中国企业家来一个“中西合璧”，即西方的管理与中国的智慧完美结合，中国企业会更加优秀。
2002年，华为ERP系统、ISC系统等核心业务系统全面通过网络支持，来完成内部生产管理、财务管理、销售管理及合作伙伴协作。采用“洋为中用”的管理模式，华为大大提高了效率，管理走出混沌，迈上了一个大台阶。
华为积极拓展生存之路，引进西方先进的管理模式，瞄准业界最佳。在严酷的市场竞争中，只有拥有核心技术才能有强大的竞争力，进而在竞争中取得主动。这也是华为得以生存的理由和生存的价值。
2000年，任正非以“无为而治”为题，组织副总裁以上的干部进行考试。任正非论述了“无为而治”的基本理念：管理者的作用不再是依靠个人的英雄行为，而是推动和完善组织的运作能力。“只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率。”
世界上许多跨国大公司已经形成了一套完整的流程运作体系，既经济又效益。戴尔公司把所有的交易数据都放在网上，每天可以与一万多名客户进行直接对话，以倾听客户的诉求；同时，戴尔还与供应商进行电脑间的直接连接，戴尔的所有需求都可以立即在供应商那端显示出来，这样避免了人为操作的重复劳动，信息传递快捷、准确。信息资源共享，使戴尔能够在第一时间了解客户的需求，并迅速向前端反馈，及时做出答复。这一机制，满足了客户的个性化需要，也将信息滞后的损失降低到了最低。
管理大师彼得·德鲁克曾说：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做。”美国石油大王约翰·洛克菲勒也说：“省钱就是挣钱。”在市场经济大潮中，企业要生存就要控制成本，讲究经济效益。只有以尽可能少的成本，创造尽可能多的价值，企业在竞争中才能立足。
年轻时，任正非对华罗庚的“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”的话记忆非常深刻。这句话意思就是，应将复杂的过程简化，而不能将简单的事情复杂化。所以，他提倡“只改良，不革命”。也许人们会说，任正非是一个实用主义者，但是这也是残酷的商场竞争使然，在商海里拼搏，一不小心就会“翻船”。他自称“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。”
韩非曰：“释法术而任心治，尧不能正一国。去规矩而妄意度，奚仲不能成一轮。废尺寸而差短长，王尔不能半中。使中主守法术，拙匠守规矩尺寸，则万不失矣。君人者，能去贤巧之所不能，守中拙之所万不失，则人力尽而功名立。”
2001年春天，任正非到日本“取经”。期间，他与日本国情顾问竹内伦树聊起日本的企业和政府。竹内伦树提到“死亡曲线”理论，即任何企业上升到一定程度后可能就会衰落，这是企业本身的生命周期，谁将自己过去的成功经验延续下去，谁就将面临死亡。
他重新定位自己的工作。每年不再到所有国内的30多个区域办事处视察工作，而是将这项任务交给了董事长孙亚芳以及“CXO”（什么都管的部长）们去完成。而他则开始了“环球旅行”，把自己一半以上的时间都花在海外。
在这种情况下，任正非怀着焦灼的心情说：“（中国电信工业的）幼苗还能否长直，不能不令我担忧，就像孩子要与狼搏斗，没有母亲的帮助一样。”此后，他积极准备，瞄准国际先进技术，开始艰难的攻关。
“我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界发展的走势，以及别人不愿公布的潜在成就。”
