狼体型如狗，与魁梧的肉食动物相比显得有些微不足道，但是狼却是动物世界里的强悍者。狼能够将体型和力量比自己大得多的牛置于死地，甚至敢于与强壮的狮子叫板，连素有“群兽之王”称号的虎也惧怕群狼三分。狼之所以有这样的威力，关键在于它惊人的执行力。
在短短十几年的时间里，华为取得了如此巨大的成绩，在高速飞奔的道路上没有出现过执行力模糊、团队模糊的危机，很大程度上归功于强大的执行力。
饥肠辘辘的狼群碰到了猎物，它们会毫不犹豫地做出决策，果断决策让狼抓住了最好的时机，向猎物发动突然袭击，美美地饱餐一顿。
狼有一种强者心态，无论是凶猛的猎豹，还是身强力壮的野牛和驯鹿，或是有“长跑冠军”美称的黄羊，一旦狼下定决心，就会寻找适当的机会，果断出击，不达目的誓不罢休。
“狼子野心”，狼是难缠的，不达目的永远不会罢休。它会想尽各种招数，实现自己的目的。跨国公司称华为是“难缠的土狼”，令它们坐卧不安，很有道理。
1992年，华为万门机的方案基本确定了，就招募了一批技术骨干开始研发。为了尽快研制成功，科研小组从周一到周六，早出晚归，一心扑在机器上。一个休息天，在公司吃完午饭，刘平刚想美美地睡一觉，就被李一男叫走，进行联合调试。忙碌一番后，李一男在一个模块上拨号，另一模块电话振铃响了起来，两人欢呼起来。李一男好像突然想起了什么：“刚才做试验时，是不是设置了‘永久连接’？”刘平检查一下果然是。去掉永久连接后又不通了，软件还是有问题。经过反复的琢磨和试验，电话终于打通了，而一天的时光也溜走了。
任正非认为，执行力就是竞争力。军人出身的任正非深知，要保证战斗力就必须有强劲的执行力。华为也染上了浓重的军事色彩，在军事化管理中，公司强调：不合理的制度只有修改后才可以不遵守。任正非也明白，公司的规章制度是有不合理之处，但是他为了保证执行的效率和速度，宁可犯一些错误。
在进军美国市场前，任正非曾经与钱伯斯有过接触，并向他表达了友好合作的愿望，但是思科根本看不上这个“无名小辈”。钱伯斯提出干脆思科兼并华为得了，最终双方不欢而散。后来“老虎嘴上拔牙”，任正非提出“敢打才能和，小输就是赢”。最后，以体面的方先和解，华为名声大振。
在？？塞俄比亚开局更是不容易，基站建在一座海拔近4000米的山上。一路上都是土路，早晨8：30出发，11：00才能到机房。为争取更多的时间，他中午只能留在山上，饿了就啃面包。基站上气温低，风力大，架设天线困难。但他克服了重重难题，圆满地完成了任务，顺利通过了验收。
从1994年起，华为开始进入无线业务。中国电信决定采用新的制式——GSM制式，华为的ETS450制式已经过时。当时华为人担心产品最早也得1998年才能上市，那时国外厂商早已分割完市场了。经过一番研究后，1996年，任正非果断敲定：挥师GSM业务。华为常务副总裁徐直军后来在接受《财经》杂志采访时也表示，现在来看“当时的决策是正确的”。华为的这一决定为进入3G市场培养了后备军。
华为研制出自己的交换机以后，承接的第一单业务就是浙江义乌试验局。当时华为刚刚起步，“群众基础”不好，没有打广告的经济实力，大多数业务都是赊销。因此，义乌是华为展示自己、获得生存权的一次最重要的机会，一旦失败了，华为就要倒下。一位曾经经历了那场惊心动魄的苦战的华为人说：“如果那次真的出了什么错，没有搞成，就没有今天的华为了。”带着公司的希望，华为人奔赴义乌，前后整整四个月，大家与机器吃住在一起，经过反复的调试，完成了第一个试验局。
华为今日的成功，正是依靠着华为人强大的执行力才完成的。华为贯彻执行力只有一个原则：万众一心。方法、手段只是形式，重要的是统一思想，使上下级相互认同，真正走出执行力实现难的瓶颈，实现共赢。
在新员工培训中，有一条铁的纪律：“穿皮鞋、西裤、衬衫、打领带，一个都不能少。”在进入公司的第一天起，就将被仔细检查，不合格者立即改正，否则就有可能被退回。许多人习惯了随意的休闲装束，对这种要求感到“浑身不自在”，而华为却坚决执行这一规定，因为这是完成学生向职业转变的标志。
“中华民族是一种忍耐的文化，而不是扩张的文化。我们就是要在利益均沾原则上强行推行扩张文化。”任正非有着打破传统的气魄，他强调，“华为要用5～10年的时间将内部关系合理地理顺，使之充满扩张的力量。”
正是靠着这种不达目的不罢休的精神，华为人不断攻破一个个难题，为华为的发展立下了汗马功劳。
邮电部人员刚走，他们就马上又开始忙了。大家把设计图纸和各部件都检查了一遍，“众里寻她千百度”，问题还是没解决。干脆鏖战，一次偶然的机会，终于找到答案了，原来一个电容焊反了，调整过来就正常了。等到故障排除时，技术人员在机房已经住了一个月了。
古人云：“当断不断，必受其乱。”任正非深知这一弊端，当机立断，果断决策，争取到了最好的商机，使华为一帆风顺地走下去。
华为创立的时候，正是中国商品短缺的年代，巨大的需求和有限的供给矛盾突出。但是中国电信市场被跨国巨头垄断，价格昂贵，巨额的利润都装进了外国人的钱袋。由于没有独立的技术产权，政府只能花巨资引进国外的先进技术。技术被外国电信运营商垄断了，中国企业要立足，拥有自主技术是关键。华为面临着一个选择：搞自主研发风险大，等于找死；不搞技术研发，就是等死。任正非在关键时刻成了指路人，果断做出决定：死也要死得光明磊落，搞技术研发。
窄带电话网信令网是技术的制高点，后来的电话就是采用这一网络运行模式。在开发这一技术的过程中，华为人遇到了一些难以克服的技术难题，大家都快要急死了。马上邮电部就要派人去测试了，设备却老死机，反复检查，发现是某个部件出现异常高温导致的，但问题一时无法解决。在测试当天，大家的“鬼点子”来了，在那台机器后面放了一台台扇，总算蒙混过关了。
日本软银公司董事长孙正义谈到：“三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。”中国民营企业大多数寿命都很短，很大原因是工作效率低，执行力度不够。要提高竞争力，执行力是关键。
1999年4月，员工汪宏被派遣到肯尼亚，负责ETS450项目的工程实施。这是华为在非洲的第一个项目，任正非希望把它做成样板工程。为了尽快了解现场，做好前期准备工作，汪宏来到距肯尼亚首都80多公里远的工程现场奈瓦夏小镇（Naivasha），迅速开展工作。一天深夜，用户打来电话说华为设备所在的机房有异味飘出，汪宏紧急奔赴现场，原来是其他厂家的电流模块被烧掉了，正散发出难闻的味道。为保证安全，他接连测试各项设备，直到凌晨3点多钟。经过9个月的艰苦努力，经过测试，合作方对结果非常满意。
