·你见过什么样的因别人的敌对关系而受牵连的例子？
·无法面对真实的自己，不能够诚实地评估你一直所扮演的角色。
·信任：不信任。敌对者的行为会逐渐腐蚀信任，且可能最终摧毁信任。敌对者不信任别人，并很可能会将问题描绘成对方的错。
·反馈：打击你。敌对者不大可能提供建设性反馈。即便提供，也以否定为主，且方式简单粗暴。当你对他的行为给予反馈时，他很可能会进入一种防卫状态，声称那是别人的错。
你要做的是，花时间去思考你们之间的关系，以及你在其中扮演的角色，然后确定你能够采取的行动。
在这一章中，我们会揭开处理敌对关系所需的语言及工具包的面纱。我们可以降低这类关系所带来的影响，甚至把它们变成竞争、支持或同盟关系。
1.相信资源富足&慷慨大方：分享你的专业知识和时间，辅助别人取得成功。
2.你要不停地面对一些障碍，这让你的成功变得很艰难。
4.行动&责任：展现出一个同盟者必有的行为。
·决策质量退化，目标的实现被延迟。
3.坦率&讨论：在问题变成障碍之前把它们拿出来讨论。
对团队的影响
·领导层的信心下降。
·敌对关系不只是个人的问题，而是整个公司的问题。
敌对关系并不是从头到尾都是敌对关系。我听到过一些故事，故事中的敌对者开始是同盟者，而后来“变成”敌对者。（是的，一些领导者曾就如何应对自己团队中的敌对者而向我咨询建议。）
对个人的影响
我们可以用救火和实际表现出纵火犯倾向的人（为了显示自己的能力而故意制造危机）所带来的风险做个类比。如果我们把救火的关联性延伸至对待敌对者的问题上，我不建议以火攻火。你的长期声誉比短期利益更重要。不管你对报复性打击有多么充分的理由，请保持你的专业性。
·描述一下你最近一次与敌对者的相处。你是怎样回应的？对你们的关系有何影响？
1.你总要小心提防，想知道下一次袭击会发生在什么时候。
·个人及团队之间的差距拉大，很可能导致公司分裂。
我见过能力很强的领导者，在面对敌对关系时会自我怀疑。他们首先侧重的是避免犯错（以免给人留下反对他们的把柄），而不敢在明知有风险的情况下去冒险。他们把敌对者的存在归咎于自己（因为他们相信，如果足够聪明，他们就不会树敌），这真是一个悲剧。智商与你是否会树敌没有关系，而牺牲者心态只会阻碍我们改变自己的心态。
2.勇气&承认脆弱：卸下心防，给予了解的机会。
敌对者与竞争者有何不同？在大多数案例中，敌对者的行为是故意的，他们一向秉持一种不支持的态度。
了解敌人对我们还是有好处的——特别是那种有可能在某一天成为朋友的人。
·描述一下你采取敌对行为时的情形。你为什么会那样做？你的行为对别人产生了怎样的影响？
·如果你决定在事情不确定之前先以善待人，那么，你认为对方的意图是什么？
·主人翁精神：人际关系柔道。敌对关系的运转完全发生在事务层面上，有些事不得不做，但做起来很可能不太顺利。如果需要从敌对者那里得到什么，你会觉得就像从老虎嘴里拔牙一样难。如果他们需要从你这得到什么，多半是要求而不是请求，还必须在短时间满足他们。敌对者不大可能与你分享他们的故事、经历或想法，并且他们也不会谈论到这些东西。
即便你足够幸运，不会成为敌对者的直接目标，但放任敌对行为最终也会影响你作为领导者的声望。随着事情的展开，其他人会疑惑：“他们为什么不管？”其中的“他们”指的就是你。
8.你们之间的对话更像一场独角戏，你的观点几乎得不到认可。
当人际关系出了问题时，每个人都不好过。敌对关系不会只保持在个人层面上，某种情况下，其他人将不得不选择一方。这种附带损害不仅会挫伤士气、降低绩效，当员工把他们的内讧故事告诉全世界时，它还会损害公司的声誉。
5.你经历着饱含敌意的对待及气氛紧张的互动。
·冲突：咄咄逼人。敌对者总是先发制人地挑起话题，对问题或他人进行直接攻击。他们还可能会任由冲突升级，而这很可能会让一些持有偏见的人更偏执。
应对一名敌对者会大大消耗你的精力，高度警惕可能的破坏活动会让你身心俱疲，被诱发一些情绪是情理之中的事。虽然我们不能阻止其发生，但我们可以学着缓解。
·随着个人之间战线的划定，信息流动会减速。
这种行为可能是明显的，即，你和其他人都知道发生了什么，也知道谁是敌对者。但也可能是隐蔽的，你知道有问题，但却找不出始作俑者。
你的敌对者：识别出一两个对你有敌对行为，但你希望能够与之发展出更有效的关系的人。
在职业生涯的某个时刻，我们都会遇到一个敌对者，希望你不会遇到很多个。在下列情形下，你正处于敌对关系中：
·团队成员不再关注工作，反而关注人际关系。
一种人际关系鲜少以这种方式开始。但我也承认，在这个星球上确实有一小部分人似乎对自己敌对者的名声得意洋洋。尽管如此，在大多数情况下，一种敌对关系的发生其实是你自己作为或不作为的结果。是的，我说的是你自己。这通常涉及很严重的疏忽，包括：
谁是你的潜在敌对者？你对哪些人际关系很担心？你下班后会抱怨谁？哪些职场关系让你的职业生涯变得不顺利？
·鲜少有一开始就是敌对关系的关系，它通常源于你的作为或不作为。
·不处理这类行为的话，即使没有涉足敌对关系的人，名誉仍有可能受到损害。
·成功：终结派对。如果说竞争者抢风头抢的是聚光灯，那么，敌对者抢的就不只是聚光灯了，还有麦克风和谢幕的欢呼声。我想到了一家公司的庆典，当时，场内一侧坐着一名敌对者，不断嘲笑获得荣誉的人。那一刻，没有人站出来阻止他这种极其令人反感的行为。而结果是，活动早早结束，每个人都很尴尬。绝大部分参加活动的人都知道这个人的行为造成了恶劣的影响，但他们没有应对的办法。
进阶练习
欲获得更多实践资源，请访问以下网站：
盖洛普研究估算，美国的“橡皮族”员工每年消耗的成本约3820亿美元。敌对者行为会导致标准的降低及毒性工作环境的形成，而这种情况下，你的高绩效员工会离开。
·敌对行为对你有何影响？
——英国首相玛格丽特·撒切尔
总结
·敌对行为会对你的工作产生什么样的影响？
4.你的敌对者会在别人面前公然批评你，并且特别喜欢看你出错，把那当成你能力不足的证据。
·无法通过适当行动使关系在变得不和睦之前回到正轨。
·方式：法官、陪审团兼执法者。鄙视别人的错误和失败，以此来损毁别人的名誉。敌对者可能会承认自己的行为背离了预期，但他们总能为自己辩护，把原因归结于他人。
·察觉不到关系的健康度在恶化。
·学习：停止。有时候，尽管会破坏关系，但高效率的敌对者确实能够做成一些事情。于是，敌对者会把这些成功用作维持其做事方式的理由，声称别人需要“磨炼”。这种防卫型的行事方式会让你很难采取应对行动，但这些行动是必要的。短期结果不能被用作长期成功的质押品。
7.你在开会时只侧重于他的需求和关注点。
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你作为别人的敌对者：
·信息共享：把知识当作武器。与竞争者一样，在工作中，敌对者相信知识就是力量。但是，敌对者的想法又不止如此，他们还相信，知识可以被用作武器。信息分享（或保留）的目的是最大限度地破坏另一人的成功或名誉。
·认识不到明确期望值的迫切性。
（Margaret Thatcher，1979—1990在任）
·名誉：背后议论。敌对者不会隐藏对你的看法，并且会在别人面前公开指责你。
·团队合作：与你对立。敌对者倾向于侧重自己的工作安排，而不是团队的工作安排。
6.你发现自己在躲避这个人。
·真实性：明目张胆的挑衅者。在某种程度上，真正的敌对者可以说是诚实的，即你所看到的正是他们本来的样子，他们不会表现得想要与你好好合作。敌对者可能会为了达成目标而公然挑起事端。
·敌对关系的特征包括：有所保留的支持、霸权的构建、鼓励挑起冲突、不坦率及人身攻击。
3.你的建议处处遭到反对，且理由并不充分。
·价值：不惜一切代价赢得胜利。敌对关系中根本就不存在记不记账的问题。这种关系的目的是索取，只关乎你必须做什么。重点被放在个人利益上，而不是集体利益。
