·“怎么做”与“做什么”一样重要。
·了解每个人的性格、交流及决策方式，有哪些一致及不一致的地方，以及个人价值观及行为会对成功产生什么样的重要影响。
值得注意的是，这些素质大多是在人际关系中得到体现的，如，这个人是如何与他人互动的，以及他的价值观怎样。当我们回想起某个人时，印象最深刻的往往不是他有多聪明，而是他有多贴心，因为他将我们看作一个有血有肉的人，而不仅仅是一个业务伙伴。
有一种臆断会令人陷入麻烦，那就是一种基于年龄、任期或资历的错误安全感。太多时候我会听到有人这样说：“你已经在这一行干得足够久了，你知道什么该成为优先事项。”或者，“不用我来告诉你该如何工作吧。”经验丰富的领导者加入新公司时这种情况尤其多见。很多时候，新团队不会投入时间去有效地协助一位高层领导尽快“上手”，而更多的是采取自由放任的方式。虽然这些老练的高层领导在原来的公司已经轻车熟路，但新公司是一个全新的环境，有着全新的参与者，以及不同的文化。
想要与你一起乘豪车兜风的人很多，但你想要的却是一个在豪车出故障时能与你一起乘公交车的人。
如何在不断变化的工作关系中保持主动性？我建议至少每三个月停下来反复评估一下你以及公司的情况。这样做，你会发现哪些东西依旧保持原样，而哪些已经改变，以及这些变化对你的重要人际关系产生了怎样的影响。除了这个好习惯，下列这些转折点也为你提供了重新评估重要利益相关者的时机：
要创建这类团队关系，说起来容易，做起来难。随着科技的日益发达，电子邮件得到了普遍应用，并且已经泛滥到了损害工作绩效的程度！
马克的一位同事说：“他现在容易接近多了，愿意听取别人的意见，我觉得与他合作和共事更轻松了。”
有了LinkedIn这种社交网络，你与招聘经理仅隔几个等级之遥。相信我：招聘行家们为了他们的远景会深入到你的关系网中。这就不只是收集名片、Facebook上的点赞或LinkedIn上联系的事了。这意味着你可以全面构建你的口碑。
对比一下完全开放的工作环境：没有墙、没有隐身、没有借口。团队成员之间只需抬起头就能与旁边的人交谈。那会形成一种非常不一样的氛围，充满同志情谊，团队关系十分融洽。别误解，我们还是需要有“安静的时候”，远离办公室的喧哗，以及一个必要时可进行私人交谈的办公室。我并不是建议你推翻墙壁去建立人际关系（虽然此刻我确实有这种想法，是的，我这里说的墙是比喻性的，它们阻碍了我们去了解隔壁的人）。上述两种环境中的经历让我形成了这样的信条：“让你的屁股离开座位，去找谁聊聊！”
·晋升到新的领导级别。
···
成为聪明人（高智商）已经不再是（并且可能从来都不是）成功的唯一保障，技能和知识也只是其中的部分因素。情商（EQ或EI），或者说人际交往能力，即便不比智商更重要，至少也和智商同等重要。
——奥普拉·温弗瑞（Oprah Winfrey）
进阶练习
我们教人们如何分配权力、管理项目及进行年度审核，却不教人们如何有意识地去改善工作中的人际关系。据约翰·科特（John Kotter）所说，平均而言，一名（总）经理会拿出约25%的时间用于独自工作，大多数人会将70%至90%的时间用于与他人共事——开会、特定目的的聚会、正式的员工聚会、回应个人问题或援助请求等。
为了日程管理及迁就领导者的时间需求，大多数会议和互动变成了纯粹的事务处理过程，这注定会让会议的效果大大减弱。
·跟其他人不熟悉，因此没有内部人员的那种公信力。
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···
不幸的是，与这类人一起工作会影响你的心态和表现。情绪是会传染的，人际关系就是情绪化的。
各家公司中不乏专业能力极佳的人，他们总是能扶摇直上成为领导者。但这些人大多没有接受过相关辅导、帮助或培训，所以他们不知道，管理其他人需要一整套新的技能，以及新的心态！这种“扔到水里学游泳”的方法带来的结果就是，很多人是在自取灭亡。没有人希望他们待在团队里，或者，他们太安静，以至于人们对于他们的意见置若罔闻。这就是所谓的高智商低情商。
·他们会给我有建设性的反馈。
有趣的是，即便有正式的领导能力培训，结果也未必尽如人意。美国培训与发展协会（American Society of Training and Development）[2]的2012年行业报告表明，美国企业仅在员工学习及发展方面的投入就达到了1560亿美元。这是一笔惊人的投资，尤其是，各项报告表明，近2/3的机构称其高管人员缺乏管理和领导技能，而基层管理者的组织领导能力更是匮乏。
·不熟悉企业文化。
有关团队合作，我请参与者选定三个他们愿意再度合作的同事、老板或下属。然后我们分析究竟是什么原因让这些人如此难忘。结果，某些特质总是被一再提及：
···
既然团队成功（及个人成功）取决于团队关系，那么自然而然，花时间去了解团队成员，明确团队的参与规则，就是一项有利的投资，是不是？
《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）中的一篇文章认为，团队关系是团队成功的关键因素。另外两个相关因素是强化人际关系的主动性及肯花时间与团队建立牢固关系的领导。
···
·接手一个你并不在行的新项目。
“那不是你的工作！”我老板吼叫着。
我们走出学校进入职场后，这种个人主义模式仍在继续。在职业生涯的早期，我们会把大部分时间花在强化个人技术专长上，那是我们评估自己（及他人）价值的典型标准。然而，随着职业生涯的推进，相比个人能力，人际关系方面的素质对我们的成功影响更大，与他人合作的能力变得弥足珍贵。
合作规则可以包括以下步骤：
·不熟悉组织结构、非正式沟通网络的存在。
“你在哪儿？”这位“检察官”问。我报告了最新动态，并加上一句：“我今天住在我父母这里，我现在在读一些最新的商务书籍，是关于……”
·明确角色和责任。
在一段关系开始的时候，或者一个项目刚刚成立的时候，说出你的需求（或重新商谈你对现有关系的需求），这样，当事情偏离轨道时，你们就能比较容易矫正方向。注意，我说的是“当”，而不是“如果”！有前瞻性的方式是唯一的选择。
即便当团队聚在一起讨论策划方案时，常常也只是走走过场，仿佛一副寻求共识的样子，说说各项目标，谈谈各自的角色，而只要一回到自己的座位上，他们就会把那些东西迅速忘掉。时间很宝贵（电子邮件需要集中精力）。我们总认为构建人际关系是一种“又傻又无用”的事情，这样的认知会让我们低估花时间关注业务中的人际因素所能产生的价值。
想一想，你是否曾经有过这种经历：当你走进某间屋子时，还没开口跟人说话，就感觉到某些事情发生了。我们的情商能捕获线索，并对其加以分析，然后将信息传达给思维和行动，从而影响我们的行为。
因为一直缺乏“说出来”的能力，情况变得越发糟糕，直到大家之间的关系被磨损到没有了调和的希望，以至于一方或者双方都不得不离开。你可能见过这种情况，甚至可能亲身经历过。
·很少有领导者因为缺乏技术能力而失败。领导者的失败或职业生涯陷入挣扎，往往发生在不投入时间去培养有效的人际关系的时候。
我曾在工作中遇到过一些领导（或同事），他们以为我是他们肚子里的蛔虫，而结果就是，当我的第六感不灵时，得到的就是他们气势汹汹的责骂。对此，我一直觉得自己也有错。
·经历一次组织结构的大变革或重组。
不会合作无一例外会导致你的职业生涯停滞不前，或者，更糟糕的话，甚至导致职业生涯的崩塌。不管你的履历有多么华丽、你的工作经验有多么丰富，或是你曾经有什么样的职位，无法“与别人打成一片”将损坏你的名誉，阻碍你事业的发展。
·确保双方就需要实现的目标达成一致。
这是一种目光短浅的方式。培养有效的人际关系意味着，我们要把每段人际关系带入一个新高度，并建立起个人之间的联系，尝试去理解什么能激励这个人，什么会让他害怕退缩，我们的个人风格有哪些相似或不同之处，以及为获得非凡成果而合作所需的相关因素。如果没有这种个人之间的联系，那么合作、坦诚和良性竞争都会被扼杀。知识的分享以及对风险的警告都会减少，竞争很可能会携带破坏性。职场中的人际关系决定事业能否成功。
领导者的失败很少是因为缺乏技术能力，而是因为他们不懂得培养有效的工作关系。他们缺乏通过影响他人而得到自己想要的结果的能力。
我们并不公开说出自己的担心，因为害怕得不到满意的结果，或是害怕把已经紧张的氛围搞得更僵。我们给这种情况找的理由和借口是：反正大家都不出声。我们以为世道就是这样，不如随波逐流。我们避免与那些能够改变态势的关键人物进行艰难的对话，这些人可能是我们的同事，甚至是我们自己。
·他们给我时间，并认真听取我的想法和建议。
·会议节奏——在哪里开会，以及多久开一次会。
·培养有效的职场人际关系应该成为一种日常习惯。
·反馈及就希望值给予指导。
我目瞪口呆，一放下电话就掉眼泪。我记得和父亲讨论过这个问题，想让他告诉我接下来该怎么做。我们一起讨论了各种选择，怎样开启对话以便能为我们的工作关系带来积极的改善。那时候我可能还未意识到这一点，但是那件事是促使我写这本书的一个重要节点。
管理者们70%至90%的时间都在与人共事，如果不借这些机会有意搭建人脉，那简直是浪费。
·他们视我为独立的个体，他们关心我。
马克对此不以为意。他很享受自己树立的“聪明”形象。最终他还是凭借自己的技术知识晋升为部门主管。人人心知肚明：他凭一己之力得到了他想要的结果，以他与整个公司同事的人际关系为代价。
我们需要从一开始就关心别人的成功。不管你已经多么成功，当你开始与一个新团队或一家新公司合作时，开诚布公地讨论“怎么做”是迈向成功必不可少的一步。
·他们激励我做出卓越的成绩。
·上报流程——什么时候寻求帮助、向谁寻求帮助，以及预报可能存在的风险。
记得在我开始从事金融业的时候，有人曾告诉我：“这里只有业务，不需要情感或个人关系。”奉行这种理念，不难想象，团队成员之间的信任越来越少，大家对团队领导者的信心也逐渐消失。我们都知道，合作规则已经被打破。我们敲着手指开着会，咬紧牙关忍受着内心的崩溃。我们会向家人和朋友发泄，但在工作中依然保持沉默。
我在一家大型电信公司里有过这样的经历，那里的平等主义模式导致了适得其反的效果。我们是一家由一个个小隔间组成的公司。走在走廊上，你可能看不到任何人。人们用电子邮件与20英尺之外的同事进行交流，而我们所有人都想知道，为什么我们之间没有面对面的联系！
马克已经注意到了紧张的氛围，但却没有意识到他才是问题所在。学习了“识别与培养人际关系”的系统课程之后，他才意识到他的行为违背了他的本意。
马克曾经是办公室里中最聪明的人。他总能迅速主动地提出自己的观点，第一个发言，然后滔滔不绝，主导整个对话。开会的时候他总是剑拔弩张，项目也都进行得不顺利。他并没有成为团队的核心人物，反而被逐渐边缘化。
回想三个对你产生过深远影响并对你今天的成就有过帮助的人，在下面写下他们的名字：
很多人都明白人际关系很重要，但却不肯付诸实际行动。这些道理都是老生常谈，我知道很多人并非不赞成。但是，如果我问：“你会花多少时间来培养有效的人际关系？”极少有人回答说他们会有意投入精力去做这件事。
在你的下一个项目中试一试这些步骤。通过设定期望值，你会清楚自己可以向谁寻求建议，谁可以充当艰难决策的过滤器。你的团队也会知道，当你遇到问题时，该向谁求助。
不管你是否在使用社交媒体来建立各种联系，或者你的公司是否在使用类似的工具作为联络簿，虚拟联系并不等同于有效的职场人际关系。要想培养有效的人际关系，你需要了解电脑背后的那个人。
人们习惯用个人的成绩和贡献来衡量成功，只关注手头的任务，即“需要做什么”，但涉及“我们怎样完成任务”时，却很少或根本不花时间去关心自己的同伴。不幸的是，这种方法实际阻碍了我们实现业务目标！
这些原因直接指向工作中的人际关系。失败不是因为“不够聪明”，而是因为合作规则的问题。
·他们把我当作一个人来建立联系。
在我的团队近期开展的一个项目中，领导者们称，他们每个人每天会收到几百封电子邮件。也许电子邮件可以将领导者们拴在电脑前，或让他们的手机保持一天24小时开机，但同时也阻碍了有效人际关系的创建。
不管你资历多高，或者已经多成功……你最好坐下来，开诚布公地谈一谈……不只是要谈需要达成的目标，还要谈一谈行事风格及方式。
讨论需要“做什么”（目标和目的）只是其中一个重要因素。如果不讨论“怎么做”，即如何处理你们的工作关系，那就等着迎接鸡飞狗跳的惊喜吧，那是可以预见的。
·他们让我觉得自己有价值。
在我与一些高级领导者及团队合作的过程中，这一点再一次得到印证：如果不有意识地培养工作中的有效人际关系，那么所有的互动就都是在浪费机会。
·收到反馈说你需要学习或培养一项特殊的新技能或能力。
在《创始人：新管理者如何度过第一个90天》（The First 90 Days）一书中，作者迈克尔·沃特金斯（Michael Watkins）说，40%新进入一家公司的外聘高管在前18个月中无法达到预期的结果。不只是这些领导者会遭遇失败，根据这位作者的估算，每新来一位新领导，12.4名工作人员的绩效会下降。此外，据估算，每一位外聘高管的失败会导致270万美元的经济损失！关于外聘人员的失败率，沃特金斯给出了三个原因：
培养有效的人际关系并不只是为了眼前的业务，这么做也是为了提高你在工作中的人际关系以及整体人脉的品质。你是不是正在为实现你的长期职业规划而努力？“谁知道你”总是胜过“你知道谁”。在今天这个联系高度密切的世界里，这才是关键所在！
·就权力等级及决策责任达成一致。
马克实现了逆袭，他的人际关系变得开放且值得信任。马克收到了有史以来最好的年中评审。这证明了一点，转变方法可以带来收获，对马克如此，对他的同事也一样。
·调任到新的地方、城市、州或国家。
总结
这种“我优先”的态度并不令人意外，想想我们的教育体系，正是这种体系强化了这种心态。从最初入学到中学，再到大学，关注点一直是超过你的同学，跻身于班级前×名。整个教学都是围绕个人努力及最终的个人成功进行的。即便有团体任务，学校也几乎没有时间去教授学生如何进行有效的团队协作。因此，与人好好合作、倾听其他观点以及讨论不同见解以增进相互了解的能力，却很少有人学到。
·承接了一项关键业务，高风险目标，而你不容许失败。
这通电话正是不设定期望值的一个典型例子。我们都不会通晓彼此的一切，心灵感应并不奏效，假设它会奏效只会带来失望。更好的方法是交谈，通过交谈了解彼此的期待，把隐含的东西变得明确。阐明合作规则会帮你做好成功的准备，不管是在你一帆风顺的时候，还是遇到挫折而像我们中的很多人那样想要回归不恰当行为（例如微观管理、指挥控制或消极反抗）的时候。
这样你就能直接掌握“怎么做”，你会引导自己以及你与别人的互动。你的名誉、成绩及未来就取决于此。
我们都曾遇到过一些令人恼火的人：那些自我意识强烈到仿佛只有双开门办公室才能容得下他的巨型头脑的人；不停东拉西扯却不谈工作的同事；每天在绝望中跟你分享抱怨的可怜虫。
我们为马克找到了调整办法，即“提问与告知”模式，在提出自己的观点之前允许其他人先发言，花时间去了解利害关系人，并询问他们是否需要帮助。
在看到别人的起起落落时，回想一下你自己的职业生涯。当职业路径脱离轨道时，通常不是因为专业技术，而是因为人际关系。我们说得更清楚一点：你的专业知识很重要、很关键，能够让你说话有分量、预测问题并为问题的讨论做出有效的贡献。但是，这些技能只够让你勉强立足。构建和维护高品质人际关系的能力则会带给你更大的成就，并让你的团队取得成功，更上一层楼。改变会加速你的成功，你应该在这方面有所投入！
对于这些人，一种方法是，不惜一切代价避免与他们接触。但是，如果他们是你的老板或同事又该怎么办呢？大部分时间里，你要面对他们，跟他们一起工作，而且你们的成败休戚相关。
刚开始在银行业工作时，我经常出差。有一次，我出差的地方正好离我父母家很近，于是我决定在那里住一晚，而没有按要求往返一百多英里，第二天还得跑回来。我的老板一向不相信自己的员工，而她也养成了随时检查我们的工作的习惯，以至于当我到达一家分公司时，其经理常常会笑着告诉我，我老板已经查过岗了。这一次，刚到父母家，我的手机便响了，那时离下班时间还有一小时。
我毫不怀疑这些经验丰富的领导者最终会弄明白新的游戏规则，但是他们要付出怎样的代价呢？
·转换了角色或进入新公司。
你的成功取决于此。
不管你是高层领导者，还是普通员工，大多数职场中的人际关系都无法超越这种机械化的模式。这样似乎更简单，就像这样，“你能为我的职位或项目提供怎样的帮助？”可是我们很少花精力去了解对方，或关注我们能为他们提供怎样的帮助。
除非出了什么问题颠覆认知，人们通常都认为自己的人际关系还不错。人们以为那些不痛不痒的关系挺好的，事实恰恰相反。
