由于赘语词占据了表述时间，结果干扰了信息交流。语言交际主要依靠表述内容，赘语与表述内容之间没有必然的联系，是交际时从语言表述的“外部”强加上去的。它对于信息交流，反而具有某种阻隔作用，直接影响交际效果。
“那个提案，您看过了吗？现在办得怎么样了？”
表现在其本人自认为表述完毕，而听者却还不知所云。即使是在叙事、状物、抒情时，虽然对于话题的认识有一定深度，也同样找不到话说，不得不三言两语结束。
第二天一早，华盛顿给佩思送去一张便条，要求他尽快到一家小酒店去。
中国古代的军事理论家孙子曾经告诫说：没有胜算的战争，及早抽身为宜。这就是说，没有成功把握的战争，如果一味地继续蛮干下去的话，必将是有百害而无一利，只能祸及自身。这条军事上的策略，同样也能运用在处理与员工的关系上。跟员工的关系倘若相持不下，只会变成“抬死杠”的结果。因此，领导应该明智地寻找退身之计，适时地说一句：“看来，你对这个问题有一番研究啊！”
凭借讲稿或细致有加的提纲，常常限制你的灵活变通能力。如果遇到突发意外，就会受害不浅。例如，如果你正参加小组讨论，轮到你发言，时间已所剩无几。这最后一刻再做变通实属不易。一旦现场提问打断或话题岔开，念稿者通常很难再整回思路，接着原来的话题讲下去。
员工的伤心事不能当做谈话内容，一来是因为员工的伤心事并不想被很多人知道，除非这个员工心理上有某种急于倾诉的需要；二来员工如果沉湎于伤心事中，就很难和领导交谈下去，因此领导要极力回避别人的伤心话题。虽然通过同情别人往往能够赢得别人的好感，但是提及别人伤心事的办法终究不是高明的谈话方法。
有位不具规模的小杂志社社长N先生，不管是什么场合他总喜欢装腔作势，故意地降低自己的声调来表现庄重的样子。不但如此，他也总是一副无所不知的样子，这种姿态让人觉得他好像在做自我宣传。不论他再怎么装腔作势，夹着再多的暗示性话语或英语来发表高见，还是得不到他人的认同。而这位仁兄所出版的杂志或周刊，也永远上不了台面。他所出版的刊物，总是被人批评为现学现卖、肤浅的杂学之流，这是因为他对任何事都喜欢来评判。当他一开口说话，旁边的人就说：“天啊！又要开始了。”然后便咬着牙，万分痛苦地忍着。这和说大话、吹牛并无不同。自己本来没有高人一等的智慧，却装出一副什么都知道的样子，会让人看做是虚张声势的伪君子。
工作中，不乏下属拿自己最精通的事，故意发问，以探领导虚实。如果领导被问得支支吾吾、含糊其辞或是无言以答，他便更加得意，接下来就开始动摇你的权威：“这样简单的事您也不知道？”
从此以后，佩思便成了一个热烈拥护华盛顿的人。
一次，孙权又来到张昭家门口，高声喊张昭的名字，张昭仍卧床不起。孙权派人烧他的门，本意是想逼张昭出来，但张昭却让人把窗户也关上了。孙权一看，连忙让人把火扑灭，自己一直在张昭的门前站着。
其兴趣和注意力倾向于客观世界，好活动，喜外出，热情，乐观，喜交际，爱团体活动，好表现自我，喜欢发表自己的意见，能诚心接受批评和鼓励，慷慨大方，能够信任别人；但因热情和好表现自我而导致感情冲动，考虑问题不周到，举止浮躁，虚荣心强，同时往往不耐烦于琐屑之事。
“佩思先生，”华盛顿说，“犯错误乃人之常情，纠正错误是件光荣的事。我相信昨天我是不对的，你已经在某种程度上得到了满足。如果你认为到此可以解决的话，那么请握我的手——让我们交朋友吧。”
领导在与员工交谈的过程中，有的时候为了让员工产生亲切感，难免说一些随意的话题，但是即使关系比较好，身为领导也有几个相当忌讳的话题，下面我们来一一介绍。
当领导的固然应该是一位比别人略高一筹的“通才”，应该博学多识，多知多能，但却不可能对样样事务都精通。因此，在员工强过自己的事情上，可以不与之较量，而是采取迂回曲折的方式巧妙地回避开，紧接着高瞻远瞩，在自己强过对方的事情上，引导和启发下属。
这样不温不火的话语、不温不怒的态度，便是对发难的下属所施与的最沉重、最致命的反击。这样做，既不让事情进一步恶化，又可显示出自己的风度与气量。
与下属发生争论也是领导在实际工作中会经常遇到的场面。能否有效地处理这种尴尬的事件，也是决定领导能否获得下属敬重的重要条件。
一般不容易了解其意向，因为他常常沉默寡言，这源于他的敏感和害羞感，他大多时候说话声音轻细，以主观印象对事物进行判断，不愿发表意见，不易与他人合作，不愿参加团体活动，对社交不感兴趣，深居简出，踽踽独行，思想浪漫，自我观点强烈。但是这种人对于研究、计划、书记、检验、统计等烦琐枯燥的工作感兴趣。
当然，不能把说教完全否定，有的时候的确也有正确的忠告，但这些忠告也经常因带有说教腔而引起谈话对象的逆反情绪，而不被接受。既然是要说服教育别人，那么就该注意如何使别人接受你的意见，所以要力避高高在上、目空一切，而是要拿出鲜明、生动、形象的事例让别人心悦诚服地接受。
因为面子问题，不懂装懂，是很多领导的通病。
（2）表示捐弃前嫌，希望得到帮助
通常，如果领导觉得让下属占上风，便会感到脸上无光，因而也急于想驳倒对方。然而，下属(尤其是性格倔犟、脾气古怪的个别下属)也可能以不服输的劲头，硬是坚持自己的小道理，和领导开展激烈的争论。争论越激烈，双方的情绪就会变得越高昂，结果也就越是难以收拾。
（3）表示承担责任，希望得到理解
佩思如约到来，他是准备来进行一场决斗的，令他感到惊奇的是，他看到的不是手枪而是酒杯。
人说话时所常犯的语病是有杂音。有些人谈话风度很好，只是在他语言之间，有了许多无意义的杂音。例如鼻子总是一哼一哼地，或是喉咙里好像老不畅通那样，轻轻的嗽着；或是在每句开头常用一个拖长的唉声，好像每一句都要犹疑了一阵才讲出；或是说完一句，总加一个“啊”，好像每句都怕人没听清楚的样子。诸如此类的杂音都是要加以清除的。这些杂音使你本来很好的语言，好似玻璃蒙上了一层灰尘一样，大大地减少了它原有的光彩。
因此，作为领导，必须学会应付下属这样的发难，而非与之一抬到底。
后来，经过儿子的劝说，张昭终于露了面，孙权一看，非常高兴，赶紧把他让到自己车上，一路上自责不已，请张昭原谅。从此，君臣和好如初。
明白了两种人的区别以后，领导面对员工不同类型，有针对性地展开工作，以获取最好效果。比如对外向型的人，给其以挑战和竞争，激起其工作热情；对内向型的人，领导应该放下架子，以低姿态进入，温和地激起其工作热情。
（2）照本宣科就不能随心所欲
如此一来，不仅让下属感到脸上增光，或是受宠若惊，而且领导自己也有了可以下的台阶。
（5）语不连贯
（3）降级命令如何传达
（2）员工的伤心事
事先拟好的讲稿与即席演讲确有不同。后者当然更可信、更有趣味、更显真诚。念讲稿很难做到像平常说话一样。念讲稿时，演讲者与听众之间几无目光交流，少见手势，也缺乏面部表情，声音单调。最终，演讲者与听众建立不起密切关系来。他们可能会不满意而归（“真是浪费时间，还不如我自己看！”），心中对演讲者的可信度和诚意顿生疑窦。
7、道歉就是认错
即通常所谓的“拉长腔”。还有则是语句之间停顿时间过长，即所谓“半天说一句”的情况。有人觉得语言表述时间长、速度慢，显得庄重稳健，能增加语言分量。其实，这也是一种错觉。
（2）延迟提案批阅时间，该怎么向下级解释
日常工作中，领导者不可能件件事都让下属满意，句句话都说得悦耳动听。难说的话不说是不行的，关键是委婉、诚恳，尽量减轻对下属的打击。
（3）员工的尴尬事
（9）杂音不断
如果是中层领导，万万不能对下级说：“不关我的事，都是经理一人说了算，我也没办法！”这样把责任转嫁给上级，自己暂时没有问题了，但部下会对经理产生怨气。或者，一旦下级明白你是在推卸责任，肯定会对你产生极大的反感，你自己的威信也肯定会降低。
千万不要以为滔滔不绝地、口若悬河地能一连讲几个小时的人，就是口才好。事实并不一定，古语道，“言多必失”，对于做领导的领导而言，此点也许更为重要。
即同一话题有时可看做几个子话题和分话题，话题的完整表述应该由各个分话题的完整表述综合而成。而“不连贯”性则表现为多个分话题表述的不完整。
宋朝释道原在《景德传灯录》有载：“有行者问：‘有人问佛答佛，问法答法，唤作一字法门，不知是否？’师曰：‘如鹦鹉学人语，话自语不得，为无智能故’。”古有“鹦鹉学舌”的典故，其中学舌的原意是模仿别人说话。鹦鹉嘴比喻的是自己没有主见，别人说什么就跟着别人也说什么。就像鹦鹉学人说话那样，人云亦云，照本宣科。
（1）照本宣科无法带来真正的安全感
现代社会可以说是一个高度复杂的信息时代，每个人所吸收的知识都不可能包含万事万物。若没有虚心的态度与人交往，如何能够受到大家的欢迎；凡事都自以为是的人，必然得不到大家的尊敬。
当天下午他把有关领导和记者请到办公室开会。在了解问题发生的经过后，他说：“我只在国务会议上提醒记者暂不发表，却没在人大常委会上向记者交代，结果出了问题，这是我的疏忽。”然后，总理才对有关人员指出错误的性质、影响，及各自应负的责任和教训。周总理这种主动承担责任的道歉方法，使民主德国总理很受感动，并表示谅解。
开篇言明，一个理想的口才家、一个成功的领导，除了基本的口才训练之外还要注重观察和思考，因为观察与思考是经验积累的源泉。如果你注意观察，你会发现，很多人在别人说话的时候并不是在认真地听。他们可能在想，你说你的，我说我的，咱俩是两个人，谁也别影响了谁。这样，说的人，说完就完了；听的人，听完也完了。而且有许多人在听别人讲话的时候，也只是单纯地在听，至于别人讲了什么，有哪些话说得很好，哪些表达的方式很有特色，哪些问题用语言处理得很好，值得学习、却往往没有注意。实际上，我们所追求的口才，还不只是一个讲的问题，还有个听的问题；不只是个口的问题，还有个耳的问题。
（1）表示有所醒悟，希望得到谅解
不管演讲的本意如何，听众总是眼见为实。对着听众念讲稿，很可能令他们感到失望。他们会意识到，你没有下工夫准备。如此一来，你的信誉可能会受到损害，你要传达的信息就会化为乌有，你的演讲也就毫无效果可言。
声调也是一座门户。同样一句话，用不同的声调来说，表示的意义往往不同。而且，你应当能从对方的眼睛里捕捉点什么，说话时，对方的眼睛往往会透露出许多重要的信息。在与你一本正经地说某一件事，并试图让你相信时，眼光却扑朔不定，你就应当怀疑话语中的真实程度了。
作为最上层的领导，如遇到这种事情，直接说出原因，切莫拐弯抹角，也无须多作解释，或就此事在下属面前自责。只可清楚地说出理由，把信任交给下属，相信他自会消化。
（2）口齿不清
但在生活中，有些人乍看之下很平凡且没有可贵之处。而经过认真的交谈之后，就能够很直接地被其内心的思想所感染，这种人待人往往坦诚直率，所使用的词汇也往往简单明了。朋友关系必须建立在真诚之上，花哨不实的言论只适合逢场作戏，领导与周围的人是靠互相感动、吸引，而不是硬性地逼迫对方接受自己的意见。为了强硬地使对方接受自己的意见，卖弄一些偏僻冷门的词汇来表现自己的水平高人一等，这在对方看来，只觉得和你格格不入而无法接受你。
这些人都是在训练口才之前，先应当积累说、听、看的经验。用你的耳目去了解对方，把握对方、体贴对方，然后你口里说出的话，才会深入对方的心坎，这才是口才的最高成就。
其特点是表述时把握不住中心，东拉西扯，而且越说越远，甚至到后来连自己都不知道最初的话题是什么了。这种现象产生的根源在于思维机制的主控功能不强，表述中思维运动的主方向不能紧扣话题向前延伸，在交际中很容易被非主题因素所左右和干扰。如不注意改正，就很难成为口语交际的高手。
比如说，在上述的场合下，可以从容不迫地回答一句：“你对自己的业务已经干了三四年之久，应该精益求精才对。如果你这样炫耀自己掌握的一点知识，不就恰恰表示你还年轻无知吗？”
（4）表述散漫
一位真正口才好的领导，并不在于他自己讲得如何如何多，关键在于他了解别人的心情和看法，三言两语便会让人折服，而这种领导也往往很善于听别人说话，口才好的领导，甚至都有本事让一个不愿说话的人与他进行正常的沟通。
一个真正懂得说话的人，不见得字字珠玑、句句含光，但是，他总是能说出对方想听到的话。所以，不能光顾自己说话，不顾别人的感受。如果不听别人的反馈，不给别人说话的机会，那么即使你说再好听的话也是废话。说话说得好，不如说得巧。一句话可能令你晋位升爵，但也有可能为你招来杀身之祸。尽信书不如无书，同样的，如果不能融会贯通说话的学问，那就少言为妙。
更不可为了防止下级反对，而用高压手段制止对方开口。这样做会使下级心里留下疙瘩，对领导不满，也会对工作不满，这是最不明智、最不可取的做法。正确的方法应情理兼顾，善意地说服他，才能使下级真正地心服口服，不会丧失工作的积极性。
（3）你的信誉可能会受到损害
有良好的口才的人，必须同时也有良好的耳才。很会说话的人，同时必须是很会听话的人。会说话的人，在说的时候，决不只仅凭自己的意思一味地去说。他在未说之前，在说的时候，在说了之后，都有一件事情他非常关心，那就是，他的话在对方听起来怎么样。如果连对方说话都听不全，意思都不能完全领会，那么，怎么能谈到从对方那里吸取什么有用的东西呢？
我们知道，一个正常的人在说话时，单靠语言，往往不能完全表达出他的思想感情，他的言语往往并不能十分确切地表现他的意思。这时，他们就会用神态和动作来补充了。当他们强调他们认为特别重要的地方的时候，他们会向下猛打手势，或者握起拳头；当他们对自己所说的话感到满意时，他们也许会微微露出笑容；当他们对自己所说的话也不太确定时，他们会皱皱眉或用手摸摸下巴、抓抓耳朵。从他的动作我们能够分析出他想要表示的一些意思。
通俗地说，就是一件事(或一个方面)没说完就扯到另一件事(或另一个方面)上去了；而第二件事(或方面)也不等说完，就又扯到第三件事(或方面)上去了。这其实是心理紧张和思维运动在紧张状态下的无序运动所致。
有的领导往往容易因为自己地位比别人高，年龄比别人大，潜意识里有一种优越感，觉得自己比别人有经验，比别人懂得多，因此往往在谈话时容易带有说教的腔调。
在这种场合，领导如果涨红了脸，缄口无言，半晌不语，就会丧失应有的尊严，无法顺利地做好今后的管理工作。如果顶着面子，与下属“抬死杠”，结果只会更加难堪。
这样的领导并非是直率，就连单纯的事他都要咬文嚼字地卖弄一番，看起来好像是很精于大道理，一副什么都懂的样子，说穿了只是由于强烈的自我表现欲所产生的虚荣心在作祟。
如果提案需递交给更高一级的领导，而上一级的领导态度不明确，以至于没有确定结论时，此时领导最好能居中说明立场，表示自己已经递交给上级，却久久没有回音。不得已催促上级时，所得答复却是否定的。这时要详细说明，千万不能敷衍。
“闻道有先后，术业有专攻”，每个人都有自己的专长，不可能每件事都很精通。所以，作为领导者，一定要清楚自己的职责就是领导，在人际交往中一定要保持一个良好的心态，切忌不懂装懂。
承认自己也有不知道的事并不丢人，为了要自抬身价而不懂装懂，一旦被对方看穿，反而会令对方产生不信任感而不愿与你交往。
其实，说教者说的这些话，应该是在别人接受观点时，自然而然地从心里产生的想法。而由说教者嘴里说出，说得再多也只是空洞的说教而已，收不到任何效果，反倒惹人生出抵触情绪。因此，身为领导一定要注意自己的言行举止，避免对下属空泛的说教。
作为一个领导，在倾听员工谈话的时候，了解和掌握员工的性格心思，进而采取何种方式对其进行领导，鼓励其工作热情，以达到提高效率的目的，是非常重要的。细心的老板，通过倾听可以发现下面两类下属。
高水平的口语交际一般都具有表述语体规范、吐字流畅、思考周密、详略得当、表意准确、反应敏捷等优点。而在一般的交际口语表述中往往会出现有语病的现象，不仅增加了他人理解的困难，影响语言交际的效果，严重的还会出现其他问题。因此，语病现象是高水平的口语交际和一般的口语交际中应当予以消除的现象。常见语病有以下几种：
在这种情况下，应该直率地说：“我现在很忙，实在没有时间细看。不过一周之内一定会给你一个满意的答复！”同时，最好在约定时间之前，主动由领导答复下级。下级一定会被领导的热情所感动的。尤其是如果答复是否定时，与其让下级追问理由，不如由领导主动加以说明，表示领导的确认真对待他的提案，是有诚意的，而不是草草应付了事。
不难看出，愈是爱表现的人，愈是无法精通每件事。领导与下属应该是互相地取长补短，别人比自己专精的地方就不耻下问，即使是自己很专精的事，也要以很谦虚的态度来展现实力，这样才能说服他人。
说话，通常不是说给自己听，而是说给别人听，既然如此，你又怎么能不去考虑一下别人听了这些话，会有怎么样的解读呢？
（2）内向型员工
（8）节奏过快
有时领导接受了下级的提案，并且满口答应“看一看”，而过了一段时间后，还没有看，下级希望得到一个完满的答复，而问领导：
要知道，下级被降职，心里本来就非常不痛快了。领导再用词不当，或不用心安抚，甚至因为难以开口，干脆一字不提，那无疑是给下级满腔不平埋下一个随时可能引爆的地雷，造成难以想象的后果。
我们见到的说教者常常如此说：“你必须知道我并不是在干涉你的作为。”“现在我不喜欢讲这一类事情。”“我觉得有许多话不得不同你讲。”“我也许不应讲这些话，可是我想你会明白这些话的好处的。”
（3）重语现象
仔细斟酌你的言辞，以免它们变成利剑——卡莱尔
（1）表述简略
这种现象的突出表现是在表达中经常下意识地重复已经说过的话，给人一种啰唆好笑的感觉。这种现象不只出现在缺乏训练者身上，多年从事口语训练的人有时也有这种毛病。所以，对初学者而言，务必从训练初就严格禁止，一旦形成习惯，改正就困难了。
这里指功能正常而“口齿不清”者，这种现象是与过去缺乏训练有关。在口语表述时心里一紧张，加之原本不习惯朗声说话，结果难免使人感到口齿不清了。这种情况要纠正不太困难，只要有意识地加强朗声阅读和当众表述的训练即可。
如果凡事都一无所知，心里便容易产生唯恐落于人后的压迫感，这也是人们常见的心态。在决不服输或“输人不输阵”的好胜心作祟下，一些一知半解的领导处处装腔作势不懂装懂，以此来保全自己的面子。
1754年，华盛顿还是一位上校，率领部下驻守在亚历山大市。有一次选举弗吉尼亚议会议员时，一名叫威廉·佩思的人反对华盛顿所支持的候选人。
当得知员工有些尴尬的话题时，领导一定要回避。因为尴尬的话题一说出来往往会使员工觉得特别别扭。尴尬话题可以说是别人的禁忌话题，领导在会见员工之前一定要弄清楚别人对哪些话题十分尴尬。
这种现象给人感觉“像是开机关枪”，以致对方在理解表述意图时会感到吃力。而在与他人对话时，则表现为“抢话”，即不等别人把话说完，就把话题揽了过来自己说，或者自己另起一个话题打断了别人的话题，这种现象往往出现在一些有一定交际能力的人身上。
因为不论是不懂装懂或是真的无知，都同样有损交际范围的扩展。
简单地说，道歉必须掌握两个原则：一是要诚恳，二是要及时。及时而诚恳的道歉有以下几种方式。
20世纪50年代，民主德国总理来中国访问，拟签中德友好互助条约。按照国际惯例，公布要在双方约定的时间同时进行。然而由于记者的疏忽，在条约未签订时，就提前发了消息。周恩来总理看到报纸，立即打电话向已到外地访问的民主德国总理表示歉意。
纠正语病的办法主要是接受系统的口语交际训练，多做朗声表述训练。在训练初期，则可多作有文字底稿依托的朗声表述，这样有助于养成“先想好了再说”的习惯，有助于强化表述时思维机制的主控功能，有助于实现思维运动与发声运动的同步性。同时，也有助于克服因紧张而导致的表述心理障碍等不良现象。
（6）赘语过多
隐私是员工所拥有的一些不愿公开的秘密。除非是员工主动告诉你他的隐私，否则不要随意去打探员工的隐私。尊重员工的隐私，是尊重员工人格的表现。如果领导不顾员工保留隐私的心理需要，盲目懵懂地去询问员工的隐私，就会影响两个人的谈话效果，还会让员工对自己产生不良的印象，进而损害领导和员工的关系。即使是员工主动将自己的隐私告诉领导，来征求领导的意见和看法，领导也应该注意回答的内容，不要得意忘形，像一个专家一样出谋划策、说三道四。只要说一些象征性的话就行了。如果员工非要领导说一些建设性建议，领导不妨给员工讲一个故事，说他有个朋友曾经也遇到这样的事情，结果是怎么样解决的，仅供他参考。这样即使建议没有任何效果，甚至起到相反的后果，领导也没有必要自责什么，员工也不会将过错归结到领导身上。
综上所述，语言交际中的种种语病主要由于：表述时思维机制的主控功能不强，思维“运动”与发声运动表现为一种“不同步性”；表述时发声器官运动乏力，且思维速度偏慢；表述中因紧张而导致的心理障碍，等等。
在社交关系中最令人敬而远之的，就是这种总是不懂装懂的人。
成功交流的基石是对讲话内容或上级命令的重新组织。如果你的讲话有根有据，又有自己特有的语言味道，就能畅所欲言，尽情发挥，其他方面也会水到渠成。
据说，华盛顿与佩思在关于选举问题的某一点上发生了激烈的争论，他说了一些冒犯佩思的话。佩思把华盛顿一拳打倒在地，华盛顿的部下马上赶了过来，准备替他们的长官报仇。华盛顿当场予以阻止，并劝他们返回营地。
身为一个领导，在听候上级用语言安排任何任务时，你先是听他耳提面命，接着照本宣科地向下属传达他的指令，无奈你根本没有领悟他所言的精神实质，结果鬼使神差地把好端端的话给传拧了。还有的领导经常拿着别人撰好的讲稿，几乎不作任何准备，就在起身发言时读起来。但是，照本宣科会严重损伤演讲人的信誉，原因有三：
（1）外向型员工
（1）该如何向下级说明
（7）节奏过慢
（1）员工的隐私
三国时，公孙渊在辽东割据，害怕曹操征讨，就给孙权写信要归顺东吴。孙权决定派军队带着钱财去支援他，并封公孙渊为燕王。大臣张昭认为公孙渊不可靠，极力反对孙权这样做，两人因此发生了激烈的争执，孙权最后还是没有采纳他的意见。张昭一气之下，不去上朝，孙权也生了气，派人把张昭家的门给堵上了。张昭更不示弱，让家人在门里又堵上了一层。后来，公孙渊杀了孙权派去的人，孙权这才认识到张昭的意见是对的，于是几次到张昭家去认错，张昭就是不见他。
“砍的不如旋的圆”。这是木匠们谙熟的道理，做领导的更要精于此道，在作出有违下属心愿的决定时，对他们进行圆通的解释，才不会有生硬、冷酷之感。
领导与人交际，难免说错话、做错事，也就难免得罪人，有时甚至给人家带来精神上的巨大痛苦和经济上的巨大损失。对此，若是能及时认识到自己的错误，诚恳地向人家道歉，并主动承担责任，一般情况下，总是能得到别人原谅的。倘若你发现自己错了，又不能及时向别人道歉，甚至千方百计找借口为自己辩解，其结果不仅得不到别人的谅解，相反，还会受到道德上的谴责和人格、形象上的损害，使你失去朋友、失去友谊。因此，任何人都不能小看了道歉的作用。
有时候，公司人事调动，下级被降职，或是调到分部，或是委派他去另一不重要部门任职，总之不再受到领导的重视。领导这时有责任在下命令之前或之后，通知他，并且要耐心安抚，尽量使他能保持积极愉快的心情前往新岗位就任。
真正的道歉并不只是认错，承认自己的言行破坏了彼此间的关系，而是要勇敢地为自己的过错承担责任。通过道歉表示你对这个错误十分重视，并希望重归于好，这样不仅可以弥补破裂了的关系，而且还可以增进感情。
