于是，斯坦坐下来，心想：“如果我是迪米，怎样才会高高兴兴地去上幼儿园呢？”
我有两个侄子，他们都在耶鲁大学读书，但却只是一味忙着自己的事情，连信都不给家里写，而他们的母亲写给他们的充满焦虑的信，他们也不愿回复。他们的母亲因此忧劳成疾。
至于下面的内容，我想读者一猜就知道了。
《圣经》中这样说：“为穷苦人做事，也就是为我们自己做事。”当然，那些认为行善所得的快乐比不上金钱价值的人，是绝对不会捐款的。而那些碍于情面不好意思拒绝捐款的人，或因为一个主顾的请求而不得不捐款的人，有一点是可以肯定的，那就是他们是为了满足某种需要而捐款的。
我班上有一位学员叫斯坦·诺瓦克，他来自俄亥俄州的克利夫兰市，他的亲身经历是关于他儿子的，但是同样适用于员工管理实践。一天晚上，斯坦下班后回到家中，发现小儿子迪米在客厅的地板上哭天抢地地闹腾。
不过，我并没将钱装入信封里面。结果呢？他们果然回信了，信上写道：“谢谢亲爱的叔叔给我们写的来信，但……”
于是，我同焦虑的嫂子打了100美元的赌，说我不必请他们回信，就能让他们立即回信。我给两个侄子写了一封信，在信里面只是随便谈了一些家庭琐事，然后在信的结尾加了一句：“随信给你们每人寄一张5美元的钞票当零花钱。”
可见，在说服员工之前，不妨先问问自己：“怎样才能激发他的热情，使他心甘情愿地‘要做这件事’？”只有这样，管理者才不会冒冒失失、毫无结果地去同员工谈论各种事情，也不会在事后听到员工的抱怨和牢骚。
“‘不行，你必须先去幼儿园学习如何画手指画。’我对他说。我又以最大的热情，用他所能听懂的话，向他解释了那张表上列出来的各种有趣的事情，并告诉他将会在幼儿园得到这些乐趣。
——卡耐基
我在这里给你们讲一个我与亲人之间的故事：
斯坦和夫人一起将迪米将在幼儿园喜欢做的事情列成了一张表，其中有用手指画画、唱歌、交朋友等。做完这些之后，他们开始采取行动。
“结果，第二天早上，我起床走下楼后，本以为我是第一个下来的人，可是没想到迪米竟坐在客厅的沙发上，他在那里睡了一个晚上。我问他为什么睡在这里，他说：‘我在等着去幼儿园。我可不想去晚了。’你看，我们全家已经将迪米的强烈愿望激发出来了；但是，如果我们采取讨论或强迫的办法，是根本做不到这一点的。”
从你来到这个世界的第一刻开始，你的一举一动都是出自你的需求。
我出身贫寒，刚参加工作的时候，每个小时只能挣两美分，可是我后来却向社会捐赠了3.65亿美元。我只读过4年书，但我知道如何与人相处。我很早就明白，影响人的唯一方法，就是关心对方的需要，并由此着手。
斯坦说：“我和我夫人、我另一个儿子鲍勃开始在厨房的桌子上用手指画画，而且真的享受到了其中的乐趣。不多久，迪米就站在墙角，偷偷地看着我们，然后要求参加我们的活动。
知道员工在想什么，你才能更准确地支配这些资源。
原来，迪米明天就要上幼儿园了，但是他不想去。如果换在平时，斯坦肯定会凶巴巴地将迪米叫到房间，命令他最好还是去幼儿园，因为他别无选择。但是这天晚上斯坦并没有这么做，他认为这样做并不能让迪米心情愉快地去上幼儿园。
美国著名心理学教授亚弗斯特在《影响人类的行为》这本书中说：“人的每一种行为背后都有其内在的动因……无论是在商场、家庭、学校中，还是在政治圈内，都要牢记一条原则：那就是首先要激发对方最迫切的需求，只有这样，才能劝服别人，得到别人的支持，否则就办不成任何事情。”
你为什么会捐给红十字会100美元呢？不错，是因为你也有这种需要——因为你和其他人一样，也想为别人提供某种帮助，你想做一件有益的事情。
