我前面搞了很多规章制度的时候，其实是在压制人的主观能动性，让这个干多干少其实是不一样的，没有得到体现。
2010年12月17~18日 南京云锋基金（江苏）论坛暨苏商投资年会
我觉得消费品企业，尤其是营销类的企业管理重点还是在两个方面：一个是制度的建设，第二个是企业文化的建设。我谈谈这两个方面的体会。
我过去带的两个团队，就是保健品业务和网络游戏业务的。这十几年来很多人赚钱了，有千万富翁，有百万富翁，有的人过不了这个坎，有钱人从没有钱到有钱的这个坎很难过的，有的人一下子有了钱之后就不能在公司艰苦奋斗。既然这种情况会有可能发生，我觉得就应该在文化方面提前在这方面做一些工作。
如果搞一些太深奥的东西，太难理解的东西，其实这样它的效果不一定好。
所以经过这个极左极右之后，做脑白金之前，我就开始思考这个问题，将来做脑白金之后这个制度怎么建设？
充分授权，这样呢，这个干部、这个员工在你的公司做，他觉得还有舞台，不是事事都要向上面汇报，自己有权可以在他的范围内作出一些决策，做一些拍板，如果成功了他有成就感，如果失败了他会吸取教训，对锻炼他本身也是有帮助的。
第二个问题呢，关于企业文化的建设。其实中国你再完善制度，如果没有企业文化去配套，去作为补充，是不行的。
我们不排除会让我们的员工去发财，有钱是你家里的事，你家里买什么我们不管，但是一旦进入到公司里面一定要艰苦，一定要奋斗。如果在公司里面把赋予的生活那套东西带到公司里来，这个公司也会被影响到。
我就走了这种路线，既不极左也不极右，这套制度主要从几个角度去制定它，第一个就是，我先说一下这个，一个员工来你这里做事，想追求什么？
第一个我就谈这个，关于制度问题。
于是就开始搞制度建设，第一次吃了亏，没有制度，吃了亏之后就去加强制度建设。那个时候，可能属于不懂得企业，所以组织一帮人制定了制度，表面上看很完善的制度，这个制度，厚达一尺，这个时候我们头脑发热也做了多元化，在这个情况下那个制度定得很细，其实回过头看，那个制度形同虚设，并不可取。
所以你要把这句话明确地提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。
就这样越明了，越简单，往往是越有效的。
我们最后一条相对虚一点，就是叫艰苦奋斗。
从极左到了极右，搞了一套不切实际的制度，那个制度管得很严。我举一个例子，比如我一个分公司的经理今天晚上请工商局的局长吃饭，他要发传真到总部，总部许可之后才能够请客。这样的话就流于形式了，表面上看很合理，但是最后，当1996年底1997年初，巨人倒下的时候，我们造成的呆坏账非常多，最少有4到5个亿吧。那个时候如果没有这些呆坏账，我们当时摔了一跤的时间可以往后延续几年。
这套制度呢，第一点就是充分体现多劳多得，少劳少得，不劳不得，把这一点充分体现在制度里面去，如果这个设计得合理，这个威力还是相当大的。比如邓小平在搞联产承包责任制之前，那个时候的中国多数的地区，其实温饱都是有问题的，后来搞了一个制度，也没有说买多少拖拉机，也没有开多少荒地，但是中国很快就解决了温饱问题，粮食有了节余。
任何一个制度都可以钻空子，尤其是中国，中国人能量非常大，非常聪明，所以只有用文化的一些建设去作为补充，这样的话整个管理才是健全的，整个公司的气氛才是健康的。
当时在启动脑白金期间我制定了几条，现在我们还在用，现在保健品企业，保健品的业务我不管了，但是就我知道他们现在还在用，为什么还在用？说明它还是有效的。
其实权力是挺烫手的，能不在自己手里就不在自己手里，只要他的权益、责任，能够充分配套，把它搭配在一起，撒下去，这样是最好的。
企业文化，我21年前刚下海的时候做得还不赖，那个时候的销售，研发好了之后生产也很简单，公司很多人其实在负责销售，当我们公司的人还没有到100人的时候其实没有什么管理，因为什么事都是老板说了算，也都还好，没有出什么问题。然后紧接着等公司一下子上千人之后，管理就出了问题，我制度上就出了问题，因为这个制度没有跟上，所以我们当时又销售了其他类的产品，包括电脑啊，就开始出现一些呆坏账，我第一次感觉到这个管理、制度的重要性。
比如我们企业文化里面第一条就是只认功劳不认苦劳。苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是中国的文化里面呢，这个传统就经常说，我没有功劳还有苦劳呢。
他的追求可能很多，但是最主要的还是两点：第一点他能不能得到他满意的经济上的回报，能改善他的生活，追求他的收入，这是很正当、很合理的要求；第二个他个人价值能否实现。基于这两点，我就重新设计一套制度。
另外对于最基层的一些操作上，也是越简单、越明了越好。比如我们的脑白金当初定的如何在终端摆放，就定了一个原则，脑白金在商店里摆放不得少于3盒，高度不得低于1.5米，不得高于1.8米。
如何制订这个企业文化呢？
一旦你把这个文化提到一个很高的高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯的时候，报下个月我要完成多少销售任务的时候，他会慎重，我们情愿他少报一点，但是你报了多少就一定要完成。所以这样，一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的，这个氛围的战斗力，跟制度一配合往往也很强。
后来我按照这种制度改造之后，明显的我觉得企业员工的主观能动性得到提高，不用自己太操心了。我觉得这是第一点。第二点，这个制度体现出充分授权。
这是我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。这一条我是跟柳传志学的。
那个时候我在统计局里负责统计，我能够了解这个制度的力量，其实它就是把人的这个主观能动性发挥出来，同样我们企业也是这样。
我总结一下，对于营销类的企业，如何去管理，我的观点就是，一定要制定一套非常科学有效的管理制度，服务于企业文化。这两点做好，这个事就成了一大半了。
第三个特点就是充分体现出简单。最早的时候，我在刚做脑白金的时候制度是我写的，就是一页半纸，后来公司不断地扩大，不断地丰富，后来扩张到二三十页的纸。后来看看那个二三十页的制度不如一页半的制度好用，越简单越好，让每一个干部员工看得懂，理解得透，那是最好的。
我觉得对于营销类的企业就是针对自己的企业，有可能存在哪些制度上无法解决的问题，然后专门去针对性地制定一些文化，一些口号。就是这个并不在乎要有多高的调，我觉得适用就好。
第二个，比如我们企业文化还有一条就是，做不到不要说，说了一定要做到。
