当然，优秀的软件工程师也是极其重要的。只是，如果让软件工程师取得领导权，往往容易导致功能过剩。他们总想把最新技术或自己擅长的技术导入产品。说穿了，软件工程师专业技能高超，对他们来说是理所当然的东西，在普通人看来就很难理解了。换言之，软件工程师有时会偏离用户的需求。
说起来，差别化究竟是什么呢？
不以“差别化”为目标——这是我的观点。因为“差别化”并非商业的本质。
“想做过去没有的东西。”
话说在过去以个人电脑为“主战场”的时代，是可以做到质量优先的。因为当时处于“搜索”的时代。只要做出了“好东西”，就会被搜索到，从而能一点点地扩大支持者的范围。即使后发仍有挽回差距的机会。也就是说，有一种跑马拉松的感觉。
当然，他们在开发iPod和iPhone时，应该也做过市场调研。但是，史蒂夫·乔布斯并不过分纠结于市场调研的结果，而是毫不妥协地做出了他“想要”的东西。于是，“前所未有的东西”诞生了，手握产品的用户意识到“这正是我们想要的东西”。这，就是创新。
但是这很难。追求质量，就一定会耗费时间；为了速度，就必须在质量方面做出一定程度的妥协。两者之间的平衡该如何把握呢？大家也都在为此烦恼吧。
所以，起跑时的冲刺意味着一切。一旦落后于竞争对手，就很难挽回了。这种变化就好比从马拉松变成了50米赛跑。像个人电脑时代那样，以质量为先、牺牲速度的做法已不能为市场所容忍。
如今，赞助商图章已成长为LINE株式会社的收益支柱之一。当这个商业模式在全世界范围取得成功时，硅谷的人们说：“这是一次创新。”
推出LINE时，社会上有的是和LINE相似的服务，项目规划人员对所有服务都做了调查。但是，他们并不以“差别化”为目标，而是一边观察这些服务的使用状况，一边就“用智能手机通信时用户所追求的最大价值是什么”这一课题，进行彻底的思考。最终，他们把焦点指向文字信息功能，仅以此为目标，简单打造出了这项功能。
质量×速度——令这个乘式的值最大化，是取得一切商业成功的铁则。
以前我作为软件工程师也从事过产品开发，对质量当然也很执着。说起来我就像旧时的“工匠”，利用最新技术，精益求精地制作产品，只为了能实现最高品质。
此外，重要的是要知道用户需求的本质。然后则是摒弃自我满足，全力应对这个本质。而这一点正是实现以最快速度达成最高质量的最大关键。
LINE株式会社采取后一种方式。
质量再高，速度慢了就会坐失胜机。反之，速度再快，如果质量低下，价值就会变小。我认为，快速与高质两者兼备之时，才能造就出强大的商业。
我们当然知道，只要在LINE的首页放上广告栏就能赚钱。但是，我们没有选择这条路，因为用户嫌广告栏碍眼。LINE的核心价值是“心情舒畅的交流”。我们绝不能做会损害这一核心价值的事。
当时它们做了些什么呢？
为什么呢？因为互联网市场已经成熟。所谓“市场成熟”，是指用户范围已扩展到无限大，并非被称为“电脑发烧友”、熟知IT的一小部分人，而是对IT不甚了解的“普通人”也成了用户。
由此可见，要差别化就不能以“差别化”为目标。从作为基准的商品中，找出并紧盯对用户来说最为重要的价值，然后加以彻底的打磨。这时，我们才算是真正实现了“差别化”。
LINE也是如此。
但是，智能手机却使其成为现实。智能手机能24小时挂在网上，能带着去任何地方，可以说就是一种小型电脑。由于轻便，如今这个时代就连不怎么用电脑的女高中生、家庭主妇、老年人也都人手一台智能手机。所以，我们必须让设计师主导商品开发，制造出“普通人”也能用得方便舒适的产品，否则用户是不会接受的。
它们紧盯先驱者最有价值的部分，仅单纯地针对这部分价值深入挖掘。如你所知，Google将焦点对准了搜索引擎。Goggle认为，在Yahoo！提供的服务中，最为用户所需要的就是搜索功能。于是，Google通过开发搜索算法，精心打磨这项服务，把它的价值推向了极致。结果是，它们获得了无与伦比的“差别化”。
但是，这里有一个陷阱——用户未必知道自己真正追求的东西。所以，过度听取用户的声音有时会让我们离用户的需求越来越远。
正因为如此，他们才能在短短一个半月的时间内完成了软件开发，而且品质优异。之后该软件的热销也证明了这一点。
为什么呢？因为这些企业都以“差别化”为目标。它们研究Yahoo！、乐天等先驱者的服务内容，为制造差别，在自己的产品上追加了多种服务和功能，结果却做出了用户难以捉摸、使用不便的东西。进而，这又导致了一个个单项服务的低品质，也拖慢了升级的速度。最终，它们未能得到用户的支持。
我们把LINE的交流功能作为核心，配以游戏、图章、电子商务等模块，积极推进LINE的平台化，从而创造了一种商业模式：让各家企业使用这个平台，以此来获取收益。
一种是技术型方式，以Google为代表。不清楚世人是否需要，总之工程师先推出自己觉得有趣的东西，然后对其中赌赢了的部分进行商业化。这是拥有优秀技术团队和巨额开发资金的Google才能做到的方式。
互联网行业的历史也是这么告诉我们的。
那么，我们该怎么办呢？我的想法如下：
但是，进入智能手机时代后，使用搜索功能的人大大减少。因此，我们无法再指望一点点地去扩大支持者的范围。决定胜负只在一瞬间。软件在上市的同时，若不能闯入软件商店排行榜的前列，那就完了。它们将无法进入任何人的视野，然后像海里的碎藻一样消失无痕。
可是，日本人原本是很擅长“删除”的。
日本的制造业总是真挚地面对用户的声音。
比如，我们询问过用户放弃玩游戏的原因。结果很多人的回答是：玩厌了。于是我们就想，用户为什么会厌倦呢？
另一种是以设计师为主导的方式。史蒂夫·乔布斯就是其中的典型。具体做法是：彻底探究人们所追求的“价值”，以设计师为主导将这些“价值”实体化。也可以说，这个手法是以“令用户在操作时觉得舒心”之类的“感性”为焦点的。
但我们不可错误地理解这句话。想提高质量，最关键的是要精准地把握用户需求的本质。当我们专注于这个本质时，“质量×速度”才会实现最大化。
为什么呢？因为当时智能手机刚开始普及。如果嵌入大量功能，还没有用惯智能手机的用户反而会觉得难以捉摸。因此，他们将LINE的核心价值定义为“能在以电话簿串连起来的现实关系中，用最简单迅捷的方式交换信息”。接着，他们对这一核心价值进行精雕细琢，最终成功地创造出一项服务，使世人觉得“这就是我一直想要的”。
用户不会说出“真正的回答”。
我在想，日本制造业缺乏活力的原因之一不就在于过度偏重技术吗？以技术为中心思考问题，所以才无法删除功能，其结果就是制造出用户不需要的东西。
在硅谷的人们看来，这种模式非常新颖。说得更清楚一点，其实他们曾半信半疑：“这样真的行吗？”因为对他们来说，互联网行业归根结底就是看“广告收入”。
那么，不会让玩家产生这种情绪的游戏是什么样的游戏呢？如此这般，我们一边深入挖掘用户的声音一边思考，一点点地摸清了用户真正追求的东西。于是，新游戏的点子就这样诞生了。
话虽如此，我却很难认为“追求差别化”是正确的。
我认为LINE采取的正是这种商业手法。
LINE的规划团队也针对智能手机用户实施了周密的市场调研，听到了用户对“免费电话”“照片分享”等功能的需求呼声。然而，他们硬是没把这些功能做进去，开始提供服务时只有简单的短信功能。
以此为由狂飙奋进，奋勇地干着用户并不需要你去做的事，又有什么意义？这不是创新，而是单纯的自我满足罢了。只能说你已经迷失了商业的本质，不是吗？
然而，用户能告诉我们的无非是对“现有之物”的期望和不满。换言之，回应用户的声音，虽然可使“现有之物”得到打磨，但无法产生创新式的构想——那种在“现有之物”上大大飞跃后获得的构想。
字典的释义是：突出与其他事物的不同之处。也就是说，通过突出与其他商品的不同之处，获取竞争优势。诚然，与其他商品毫无差别的产品是没有存在价值的。而且，只要调查一下热销产品，你总能从中发现迥异于其他商品的地方。
靠这种“未来会如此”的构想建立的服务几乎没有成功的。看得太远，结果就看丢了用户，使工作成为一个人的游戏。
一件商品，最重要的是质量。
但是，乔布斯是天才。凡人即使追求“自己想要的东西”，也无法得到乔布斯那样的结果。那么，我们该怎么做呢？我的观点是，不可浅尝辄止地听取用户的声音，而是要深度挖掘，然后加以思考。
于是，设计师的存在变得重要起来。说到设计师，也许大家有一种印象，那是一群构思美丽图纸的人。然而，这完全是误解。倒不如说，在“外观”上拘泥于自身喜好的设计师是很差劲的。真正优秀的设计师会摒除一切个人喜好，深入分析产品“是否便于用户使用”。
在Yahoo！和乐天等门户网站大获成功的那段时间，不断有企业依靠类似的服务奋起直追。这也就是所谓的网络泡沫。然而，随着泡沫的破裂，这些服务几乎消失殆尽。
提供用户需要的东西——这是商业的铁则。所以，在商品开发时有效利用用户的声音是极为重要的。市场调研、听取用户的心声自然重要，就连用户的投诉对企业来说也是一笔宝贵的财富。
近年来，这个课题变得越来越重要，对当时的LINE株式会社来说也是如此。因为就在那时，由于智能手机的登场，市场环境发生了剧变。
那么，苹果公司是如何引发创新的呢？
于是，员工们绞尽了脑汁。
当时东日本大地震刚过去不久，正是男女老少都极为重视与亲朋好友通信的时候。因此，规划者认为“简单”“易用”“快速舒适的交流”才是用户需求的本质，他们只把这几项作为追求的目标，摒除了一切多余的功能。
那是在我当游戏制作组主管的时候，我彻底研究了当时的游戏市场，认为“将来的游戏是实时处理的天下”。在海边打游戏，游戏里也会出现海；下雨时，游戏里也会开始下雨。我确信这是一个“前所未有的构想”，便不顾公司内部的反对，强行开发游戏。不料用户那边并没有什么反响。渐渐地，项目组成员越来越疲乏，我也不得不承认“这是一次失败”。
因此，我一直把下面的这段话铭刻在心中。
所以，只是表面地听取用户的声音，会使我们走上歧途。深入挖掘用户的心声、靠自己的头脑深入思考“用户真正需要的是什么”，这一点非常重要。我认为这正是一种创新的方法。
想制造创新——对这句话我也深有同感。
但是，也有企业跨过泡沫破裂后的“累累尸骨”成长了起来。那就是Google、Facebook等后进企业。
后来，我们进一步询问用户，才渐渐弄清了原因。不少人嘴上说“玩厌了”，其实是在游戏玩输的时候放弃的。也有人是因为跟靠钱买装备的人对战不舒服。
“想做新的东西。”
短歌、俳句、水墨画……彻底删除不纯之物、简单表述其本质，正是日本人的审美观。若能从技术主导转为设计主导，以此恢复古已有之的审美观，我想日本经济当能再次振兴。
考虑差别化的时候，我们在看什么？
就说那个赞助商图章（Sponsored·Stamp）吧。向客户企业收取一定的报酬，把该企业的吉祥物形象做成图章，然后把图章免费发放给LINE的用户，增强他们与亲近之人交流的乐趣。就是这么一个点子。用户只用自己喜欢的图章，所以不会像广告栏那样有强加于人的感觉；对客户企业来说，通过用户使用图章同样能达到广告宣传的效果。
而加速这一进程的正是智能手机的普及。笔记本电脑开始普及时，许多经济学家都预测人手一台电脑的时代即将到来。然而，这样的时代并未到来。
在看目标产品，在看竞争对手。里面没有用户。换句话说，我们越追求差别化，恐怕就越会远离用户所追求的东西。用户追求的不是“差别”，而是“价值”。如果一件商品对用户来说没有价值，就算差别再显著，用户也不会理睬。
总之，LINE株式会社的服务产品开发多以设计师为主导。
换句话说，这些人擅长删除功能。首先，他们会把功能限至最低程度，直到“没这个功能产品就做不下去了”为止。做这项工作也是为了明确一点：我们应该向用户提供的“价值”，其本质是什么。然后，在此基础上，他们会反复进行用户测试，不断追加功能使产品变得更好用——大致就是这么一个流程。
集中精力，切实地去满足用户当下所感受到的需求。这既是企业的社会责任，也是提高经商成功率的良方。始终耿直地回应当下的需求，反而能使我们艰辛地抵达创新之路。
商品开发可分为两大方式。
LINE就是这么做的。
但我认为，“创新”是一种越想去追求越会离我们远去的事物。因为人是以自我为中心的。
我这一生也经历了各种失败。去追求“两三步后的服务”是我的失败模式之一。比如，我有过这样一次失败。
我也常以此为戒。
LINE项目的规划者是一群拥有最高技术能力和智慧的员工。只要想做，不管多强的功能他们都能做出来。但是，他们心里想的只有用户。
事实上，Google的大量服务都是先在“电脑发烧友”之间流行起来，再扩散向一般人群的；而LINE甫一上市，就以年轻女性为中心一下子传播开去。我确信，这样的现象今后会越来越多。
但是，我们绝没有去追求“创新”，也没想过要针对硅谷的常识逆势而行。我们只是在单纯地追求用户心目中的价值。我相信，把对用户价值的追求做到极致后，前方自会产生创新。
为了回应用户，制造业者不断追加功能、增加产品种类、修改漏洞，孜孜不倦地努力着。可以说，他们就是在勤勉地攀爬一条长之又长的坡道，并制造出冠绝世界的优质产品。
“质量”到底是什么？
然而，要问我是否做出了真正意义上的高质量产品，我只能回答一个“NO”。因为用户并不认可。无论品质有多高，无论功能有多丰富，如果不是用户所需要的，那这些产品就是劣质的，最终只是制造方的自我满足罢了。我们绝不能为这些东西浪费时间，牺牲速度。
