接着，我们点的肥牛好像成了肥羊。朋友说，这肥牛有膻味，好像上错了，你别吃了。我尝了一口，马上又吐出来，真是很浓的膻味。问小弟，他说可能是切肉的刀串的味。那也串得太厉害了。倒是朋友好了，一份肉他包了。
吃饭过程中，一个小妹给我们换毛巾，一下子没夹住，脏毛巾掉在白菜上。我刚准备说话，她夹起来走了。我刚想发作，朋友摆手说，让小弟用水冲冲算了。
吃到最后，汤里漂着一只翅膀合十的小飞虫，就是夏天水果放一夜就会有的那种小虫虫。我把小虫捞出来，放在一旁继续吃；小弟过来时指给他看，换来他连声的“不好意思啊”。
还有，尽量少错，错多了让人不舒服；“对不起”说多了不值钱。像我这样不打笑脸的人，尽管下不去手，但感觉不舒服。
毫无疑问，师徒制传帮带的优点是能够传神，并且简单。但也有天然的弊端，那就是师徒传递容易走形。张勇的徒弟肯定不止杨小丽一个，但像杨小丽这样出神入化的徒弟可能只有杨小丽一个；同样，杨小丽带的徒弟也不止袁华强一个，但像袁华强这样青出于蓝胜于蓝的徒弟也是唯一的。世界上没有两个一样的人，每个徒弟学到师傅的90％，到了第五代90％×90％×90％×90％×90％，就变成59％。
我说：好久是多久？她说：前面还有10多个人排队，每人半小时。
海底捞人的培养建立在师徒制的传帮带基础上，比如，张勇是杨小丽的师傅，杨小丽是袁华强的师傅，袁华强是林忆的师傅。这4个人中除了张勇无师自通之外，其他3个人的脱颖而出，都得益于师傅的发现和培养。
我自然不会等，这是你家的免费服务，表情搞成我想来吃免费大餐！
2009年，一位叫西祠胡同的北京网友写了一篇《海底捞归来》的文章，她是这样描述她的海底捞之行的：外地回来有点饿，想起最近网上大热的海底捞火锅，就跟朋友去了。首先肯定，服务的确非常热情周到。从车上下来就有人过来迎，然后环环相扣把我“传递”到饭桌上。招呼你的“小弟”眉清目秀而且热情，来回碰到的服务员也都非常热情——这都成为我最后无法发作的理由了，因为我是那种“巴掌”不打笑脸的人。
然而，当海底捞变得越来越大，发展越来越快，目标越来越高时，一定需要越来越多的管理人才，海底捞还能继续靠这种师徒制的传帮带吗？
冻豆腐下到一半，另一半盘子里漂着一个死虫子，腿还掉了一只。小弟和小妹说对不起，要帮我换了。我说要退，说了两遍，在我的坚持下才退了。不巧的是，刚好下豆腐前，我对朋友说我有点饱了。当时站在我旁边的小弟，难免觉得我是不是故意捉了个虫子，退了个吃不下的菜。不然，怎么没有感觉他真的有歉意呢。
过去一问，美甲小妹意味深长地说：要等好久呀。
以服务为卖点，但食品安全是基础，不能只有服务，服务又不能吃。
而在全球有3万多家连锁店的麦当劳，虽然没有海底捞的服务热情，但它们店与店之间的服务质量差别没有海底捞这样大。麦当劳主要靠流程与制度管理，所有工作都有详细的程序和标准；打暑期工的初中生，经过几个小时的培训，当天就可上岗。
这4个人都没有受过正规的大学教育，而且都出身卑微，不怕吃苦，极其顽强、进取和自信；不仅如此，都有很强的学习能力和领悟能力，他们是典型的能力不等于学历的例子。他们是同类，同类自然容易理解和欣赏；因此，他们一个带一个，相继成为海底捞的管理骨干。
两个人折后146元，不能刷卡，没有发票。
调料确实是大家说的自选，但要6元一个人；有豆浆和柠檬茶给我们选，可以无限制地加，但要4元一个人。也就是说两个人光是调料和水就要20元。
菜上来一看，分量太少。丸子6颗，白菜一小碗。要吃就得吃好呀，加了份牛滑30元。
菜的品种不是太多，斟酌了半天，我们点了份茵菇锅底49元，又点了白菜8元，半份肥牛35元，面筋半份6元，丸子拼盘一份36元，冻豆腐半份……
我说：哦，那就是明天早上了。
总结一下，纯粹炒作！
并且最后打8折时，调料和饮料还不打折。
另一个小妹说，我们是刚开业，有好多免费项目，比如美甲、擦皮鞋。我去美甲，一看，有一些“美眉”在等。我问一个小妹：我们买单了，刚知道可以美甲，请问现在等要等多长时间？小妹说：我不知道，你要问她(指美甲的小妹)。
我估计这个网友的故事是真实的。海底捞的历史一共16年，前10年开了8家店，后6年开了50多家。尽管海底捞每家店的生意都比同行好，但是店与店之间的差别还是很大。这显然是海底捞更多依赖师徒制为主的管理所带来的偏差。
