●什么钱能赚，什么钱不能赚？
假设你的产品就是帮助用户节能，如果用户现在每年的电费是100万元，用了你的产品之后每年只花费50万元的电费，产品生命周期是8年，8年一共可以为客户省400万元的电费。那么产品的定价定在不低于成本、不高于400万元的区间是合理的。事实上，这种节能类的产品方案已经有很多种有效的商业模式，称之为“合同能源管理”，可以让各方都在最低风险的情况下，实现整体的节能增效。
案例：华中科大Dian团队堪称是创业者的特训营。从2002年成立到现在，Dian团队毕业的500多名队员中，已经诞生了50多家创业公司，2人荣登福布斯“中国30位30岁以下创业者”榜单。2014年，Dian的老队员张良伦、柯尊尧等创办的米折网获得了3000万美元的B轮融资，成为返利行业目前最成功的融资案例；同是他们创立的贝贝网在9个月内就完成1亿美元的C轮融资。目前米折网/贝贝网有10个Dian团队的毕业生，其中包括Dian团队的第1、2、3、5任队长。
其实，相对于那么多“招聘”和“应聘”的技巧，我们宁愿相信“吸引力法则”：你是什么样的人就会吸引什么样的人。一个务虚的企业不可能招到和用好务实的员工，一个热衷于玩弄权术的企业领导人，不可能用好能做实事的人。
技术积累：掌握社会急需的技术/产品，并能够在社会上快速变现，比如做软硬件的产品开发，输出有竞争力的解决方案/芯片。
●谁有决定权，谁有否决权？
强大的网络社交媒体给每个人都新增了几张面孔，大家更容易互相了解，也更容易互相伪装。坦白讲，朋友圈里“充满了正能量”的人还不如在朋友圈发几次牢骚的人更值得信任。其实朋友圈里“充满了正能量”的人，要么是谁都不得罪，要么是“演技太好，入戏太深”，这两种都是不适合做事的。而偶尔在朋友圈发牢骚的人，至少可能让你看到了他的价值观和底线。
作为一个体制外的职场人，如何做自己的创业规划呢？
有技术专家背景的创业者，更喜欢与有技术背景的人打交道，最常见的就是他们对客户大段大段地讲解技术细节，显示自己对某个技术的了解深度，而全然不顾市场需求和客户反应。从项目运作上来考虑，如果一开始技术细节谈得过多，就可能陷该项目于危险的境地。项目运作的目的是签单回款，而不是PK谁的技术好。
中国的“技术专家”不乏应试教育的佼佼者。但是正如前面所述，应试教育对于创业的天赋是一种扼杀。创业和科研之间，既有相通，也有相悖。创业需要有“赌性”，也就是“冒险精神”。而中国的教育体制和行政体制培养出的人，习惯性地看看“领导怎么说”“别人怎么说”等，这种“求稳”的思维是创业的大忌。
当你的想法被验证失败（比如找不到目标客户、产品特性和客户需求的差别很大等），那么就要停下来反省之前你的假设是否正确。如果是你的产品过于超前，超出客户的即时需求，那就适当停一停；如果你的产品特性跟客户需求南辕北辙，那就要重新包装，甚至放弃该项目。
首先声明，我们并不赞成大学生直接创业。一方面，中国的教育体制缺乏创业素质的培养；另一方面，国内的市场环境相较于完全市场经济国家要复杂得多。
任正非表示，电信网络分两种：一种就是自来水的管道，自来水管道只管送水的，而华为公司所做的是管道的铁皮。他进一步解释道“管道里面走的水是运营商和互联网在走，搜索来搜索去是互联网在搜索”。他更反问“华为搜他的信息干什么？谁给我钱？我负责就是做管道的铁皮，铁皮能做啥事？傻乎乎的，华为也是傻乎乎的。”
拿着没有准备好的产品去见客户，不能成交就很难有第二次机会。
我最怀念在华为的一点就是，每个人从进公司开始就配备“导师”，而且经常有同事（往往是高手）在项目完成以后专门来给大家分享他做项目的心得：有时会开个小会，有时是写篇文章，分享完了还要请大家吃饭，物质食粮和精神食粮都一下子让员工充满饱腹感。
现在有的企业面临的问题不是盈利模式太少，而是盈利模式太多，而且社会上的诱惑实在太多。企业没赚到钱很头疼，赚到了钱可能更头疼：要不要做资本运作？要不要炒房地产？要不要去申请各类政府补贴？要不要投入股市？要不要准备上市新三板？如果只投入核心业务，如果这个产业的周期到顶了怎么办？如果不投入核心业务，被竞争对手赶上了怎么办？……很多东西，还是要在赚到钱之前达成共识比较好。
创业公司在招聘的时候一定要优先考虑能够“把事情搞定”的有经验的人，把沟通和办事成本降到最低（甚至宁愿多付点工资）。
人都有“补偿心理”，缺什么秀什么。不是因为“秀恩爱”才“分得快”，而是因为知道“缺少爱”才会抓紧“秀恩爱”。有些平时做事不靠谱的人，朋友圈里面全是做人做事的大道理和“正能量”，而且基本上只转发不原创，也不点评或者批判。创业合伙人就是要找那种为了团队利益宁愿牺牲自己口碑的人，一个连朋友圈都做得如此世故圆滑的人，怎么能合伙做事呢？
有的人从成立公司到盈利乃至上市看似只用了3年，但是在他成立公司之前可能准备了5～8年！很多成功的创业者在最后事业方向找到之前都是在不停地尝试、不停地改变方向、不停积累各方面的资源，最后才找到最“合适”的切入点，“一击而中”。我们所看到的那“三年”，不过是人家多年积累的“冰山一角”而已。
如果一个人很少接触到商业运作，那么他就要慎重地考虑是否应该创业。大学生创业的“优势”无非两条：（1）成本低；（2）输得起。传统行业需投入众多资金，哪怕风险较小也不适合大学生。但是随着移动互联网产业的发展，大学生面临着从未有过的创业机会。移动互联网产业和90后大学生的性格特征几乎是“无缝对接”，是大学生创业的一个不错的方向。但是，不能盲目相信移动互联网，不是所有人都适合移动互联网创业。
◆是不是发现了一个客户亟待解决的问题？
从华为出来的创业者，创业方向可谓千差万别。有人做软件和硬件开发，也有人做红酒电商（品尚红酒网），有人做家政服务（云家政），也有人做进出口贸易。华为荣耀的前总裁刘江峰的创业方向是生鲜电商（DMALL）。华为荣耀的前副总裁彭锦洲，现在在帮汪峰做发烧耳机fiil。还有人做餐饮、服装、建筑等。前华为创业者的聚会可谓是三百六十行各显神通。
3.对人苛求，所谓“人至察则无徒”。
其次，需要积累经验。充分了解大企业、中小型企业的运作模式，也要知道技术、市场、管理等多个岗位的工作内涵。对于创业者来说，“小企业”的工作经验极其重要！
1.自我认知不清，不知道该找什么样的合伙人；
Dian团队首任总教练、第二任CTO颜庆华回武汉创业时，Dian团队为他提供了办公室，在校的学弟、学妹跟着师兄工作，最终研发出图片社交应用软件，进军欧美市场，实现盈利，目前估值近亿美金，并在新三板挂牌。2014年，Dian团队首届创业论坛颜庆华拿出了百万元回购早期赠送团队的股份，回报“桶水之恩”（颜庆华刚开始创业时，经常跑到Dian团队蹭桶装矿泉水喝）。
2.不善交际，朋友圈很小，不能提供合伙人选；
我曾经负责过企业新产品发布会，包括产品的布展、调试、展台的搭建、客户邀请、客户现场接待、专家的演讲、会场的互动等，非常繁杂。我们短短两个月的时间在全国开了10场，行程数万公里。第一场发布会我们布展花了十几个小时，一个通宵。后面我们逐步完善展会的制度流程，到了最后几场我们布展只用了不到6个小时（包括十几台电力设备的现场调测）。我们整个团队都感受到了制度优化所带来的“威力”。
有的创业团队动辄说做“团队文化建设”，我认为在创业期的企业，搞“文化建设”，不如先做好“习惯建设”。如果说先打工后创业和从学校直接创业相比，有什么优势的话，那就是在一个很好的企业平台上可以学到职业化的工作习惯。一个好的团队习惯，可以让团队中的人逐步从普通到优秀，从优秀到卓越，不断地进行自我提升。但是很多大学毕业生虽然很聪明也很优秀，甚至也有不错的学习习惯、生活习惯，但适合企业（产业化）要求的毕业生并不多，必须要“再加工”。
●当下是追求利润最大化、追求销售额的最大化，还是追求市场份额最大化？
下表就是我们经过几次展会之后总结出来的《展会准备表》，每一项都落实到人，展会前一天的17：00之前签字确认。
技术思维的特征是“非黑即白”，事情不是对就是错，缺乏中间地带。但是在项目运作的时候，有多种迂回方法，有很多的资源可以借用和交换。如果带着“非黑即白”“不成功便成仁”的心态上谈判桌，项目必死无疑。
你到底是需要找到“最牛”的人一起创业，还是先要找几个“还凑合”的人先把活干起来再说，后面再调整？如果你的思路是前者，你的事业很有可能没办法起步；如果你的想法是后者，你就要为今后职务、权力、责任的分配问题提早做准备，包括自己在某一天也要“让贤”。在一个良好的团队中，每一个人都会获得成长，那些当初你“看不上”的人，也许会让你大吃一惊。
很多成功的企业，为员工设计了不同的职业成长规划。有的人就是一个“技术控”，他就想简简单单地做产品开发，那就让他成长为“技术专家”。有的人喜欢做销售，愿意做一辈子销售，不愿意做管理带团队，那就给他安排销售精英的岗位。有的人喜欢做资源协调和服务类型的工作，那就让他来建设企业行政平台。在和企业共同成长的过程中，他的想法可能会发生改变。我有好几个过去是“技术控”的同事，转型做项目管理之后一样也干得很出色。
好的企业会提供不错的项目分析和总结的模板，这样的模板会让人的成长突飞猛进，会让一个应届毕业生在短期内获得2～3年工作经验的“功力”。下表是一张简易的《客户拜访情况汇报表》，从新员工开始，在拜访客户的前后都要填写这张表格，用此来推动项目进程。
从这两份横跨近20年的文件和讲话中，可以看清：华为在很长一段时间内坚持只卖电信设备，不做信息内容的服务。哪怕做信息内容服务的利润比卖电信设备的利润更高，更容易让人“一夜暴富”。如果你想做信息服务，那么请离开华为公司。
实际上，对于创业者来说，“注册公司当老板”不是第一步，而应该是最后一步！合理的创业步骤是：首先提出产品和市场渠道的假设，对客户及潜在客户进行深入的调研，逐步验证前期的产品假设和市场假设，收集足够的市场信息，并对前期假设进行调整。在这个过程当中，应该发现和寻找创业合伙人，逐步配齐团队，最后一步才是成立公司，将前期的工作装进“公司”。商业模式验证成功之后再成立公司，而不是先成立公司再验证商业模式！
那么，有哪些团队习惯是可以建立的呢？我认为至少有三点：
一个愿意谈利益的人比避而不谈利益的人更靠谱。前者是“亲兄弟明算账”，后者往往可能是刚开始语焉不详，到后面“图穷匕见”。以我们这些年的观察，在前期明确自己利益的人，到了后期往往最有用，甚至会为了企业而暂时牺牲自己利益；而越是在前期唱高调、看似对功利“无所谓”的人，遇到难题时往往掉头离开。因为前者更“在乎”这个企业，后者不“在乎”！这与谈合同很像——对合同斟字酌句的谈判对手，在后期执行合同的时候往往最讲信用。对合同条款“无所谓”的对手，执行起来就很“无所谓”了。
（追求）
◆找到初期目标客户了吗？
我认识一个朋友，他每次项目运作之后，都会写项目总结。他至今都还保存着工作以来十几年间所有项目的记录和总结。包括遇到的各种情况，是怎么处理的，后果如何等。看他的项目总结就像看一个个的商业案例，各种突发事件、各种绝处逢生，也有很多“深深的遗憾”，实战性很强。
所谓“亟待解决”的问题，一定是客户的“刚需”，而且一定愿意掏钱解决的“重要又紧急”的问题。只有大企业才有可能去长期跟踪客户的“潜在问题”，提供“点到点的一揽子解决方案”。而创业型企业因为财力有限，要找客户“短、平、快”的需求，致力于提供“稳、准、狠”的方案。
案例：比尔·盖茨刚开始创业的时候只有4个毛头小伙子和一个刚大学毕业的女秘书，大家把企业环境搞得一团糟。盖茨需要招聘一个行政秘书，他在一堆应聘行政管理岗位的求职简历中选择了这么一位：不仅没有什么高学历，而且已经42岁了，还是4个孩子的母亲，从事过短期的文秘工作，但曾被老板斥为表现不佳，还从事过档案管理和会计员等不少后勤工作，但这些工作都做得不长，后来一直在家里操持家务。后来，这位中年妇女上任后，对于这位年仅21岁的董事长开始以一个成熟女性所特有的缜密、细腻与周到展开工作，并且主动向盖茨申请在公司应尽的责任与义务，整个企业立刻走向了正轨。没错，她就是在微软公司的发展途径中一直起着关键作用的女秘书——露宝！露宝刚开始只是以一个“打工者”的身份进入微软，但是随着逐渐的相处，她已经全身心地融入了微软公司。后来盖茨决定将公司迁往西雅图时，她因丈夫有自己的事业而不能随往选择了辞职，虽然辞了职，但她依旧牵挂着微软以及微软的一切。为了微软公司，她在3年后最终还是说服了丈夫，举家迁到了西雅图，继续为公司的腾飞效力，直到微软帝国的建立！
这个工作习惯，不仅仅指个人习惯，还有整个创业团队的工作习惯，团队一致的工作习惯和“企业文化”是相互促进的。只有核心团队的工作习惯、沟通习惯保持高度一致性，才能够快速组建和复制团队，将沟通成本降到最低。有些时候团队核心成员的习惯都不一致，那就像一个车的四个轮子没有调准一样，一走就散架。没有“团队习惯”，哪来的“团队文化”？
在商人家庭中成长起来的人（无论是否是大学生），可以去尝试创业（以个人意愿为主），因为他们从小耳濡目染各种商业运作的实战型技巧。在沿海（广东、福建、江苏、浙江）一代，由于商业机会众多，个人发展出路较广，应试教育对创业精神的“扼杀”情况并不严重，创业机会比内地相对较多。
一个找不到合伙人的创业者可能并不适合创业，至少现在不适合创业。原因不外乎如下几条：
无论是研发项目、市场项目，还是服务项目，从项目认证阶段就建立资料库。每个项目到最后，无论是成功还是失败，一律可以查询，可以反思，可以复制，可以避免再次失败。这些资料积累到一定程度，就可以提炼成企业内部的培训教材，甚至可以请当时的项目参与者来对其他人“复盘”。这种培训比从外面请老师来培训的效果要好得多。
3.团队分享的习惯（团队的开放性）
雷军说他的小米团队“没有KPI”，那是因为他的团队成员有过多年的KPI考核所形成的工作习惯，不需要领导定义考核指标，他们内心就存在一个高指标，此时“不考核”就是对他们能量的最大释放。
有时候“不太正规”的中小企业的工作经验更适合创业。大企业背景的人往往讲究工作的“规范性”，如果没有好的规范和流程就无从下手，这样一来往往容易丧失战机。而中小企业的人擅长在“不那么规范”的情况下，快速抢占地盘，后期再逐渐完善。所以好的创业团队是“小企业的迅速决策+大企业的强势执行”。
很多人眼中的“创业”就是先注册一家“自己”的公司，自己做老板，然后招兵买马，拓展业务，将公司做大做强。
●怎样选人、用人？（有“背景”的人能不能用？怎样用？）
即使在跨团队的项目合作中，也是“明算账”比较好。感情归感情，商业归商业。言必称“免费”的人，要么是对自己的产品不自信，要么就是无视对方提供的帮助。即使你们之间并没有实质交易，但是在合作协议的签署过程中，也有必要对合作各方所提供的资源进行估值，以表示大家都承认和明白各自所付出的努力。
大学生创业最适合“传帮带”模式——有多年工作经验的师兄带领几个师弟、师妹创业，在文化和传承上可以迅速沟通。
裁判员突然变成球员踢球，其后果，你懂的……
创业者务必要会算经济账，保证企业能挣钱、客户能满意。这种账要有产品生命周期的概念，不一定是一次性投入的经济账。
凡是不能立即销售的产品，都不能拿出去见客户。很多的创业者激情四射地谈理想、谈抱负，但是一旦真要买他的产品，他又支支吾吾说“还没准备好”云云，这样既浪费有效客户的时间，也浪费自己的产品研发时间。
创业公司初期的目标客户，往往不会是很“主流”的市场。创业公司应该先考虑“少数”客户的需求，避免广种薄收。好的目标客户具有两大特征：第一，有极其迫切的需求；第二，有足够的金钱。这样的客户，哪怕给我们带来“第一杯金”也是蛮不错的，至少能给我们带来现金流，支撑团队的继续运转。
◆商业模型是否切实可行、保证盈利？
首先，个人创业要发挥个人优势，团队创业要取长补短。很多工作素质不是一朝一夕练就的，这其中有些甚至和天赋有关。创业者应该将有限的时间和精力放到最能体现自己核心竞争力的工作上，不擅长的就要找到合适的人来合作。
——1998年《华为公司基本法》
这种师弟、师妹跟随师兄创业的模式，非常值得大学生尝试。
虽说要有“面壁十年图破壁”的情怀和“板凳要坐十年冷”的决心，但是作为创业者来说，在家面壁十年不如出去撞壁十天。市场是跑出来的，空间是谈出来的。公司开会时，应该讨论的是“A客户怎么说、B客户怎么说”以及我们的解决方案，而不是讨论“我认为应该如何、你认为应该如何”。
（一）核心价值观
中国职场大致分为“体制内”和“体制外”两大类。体制内的包括公务员、事业单位、学校、研究单位、央企、国企、国有银行等，体制外的主要是民企、外企、商业银行。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
——2015年任正非讲话
2.梳理制度的习惯（人人参与团队管理）
一个好的合伙人他的特征是“自动自发”和“承担责任”，而这些是在日常交往中就能体现出来的。想想看，平常工作的时候，谁的点子最多？项目成功的时候，谁在感谢同事和伙伴？项目失败的时候，谁愿意最先站出来做自我检讨？“响鼓不用重锤”，谁做事最让同事和伙伴们省心？对于大学生来说，在学校里面打比赛的时候，谁总是在指责别人，又是谁在高喊“我来”？谁在领先的时候喊大家集中注意力？谁在落后的时候用鼓掌激励大家……可以观察和寻找合伙人的机会太多太多了！一个从来不开口说“对不起”和“谢谢你”的人，恐怕这辈子都不会有什么机会。
越分享越富有，越开放越强大。俗话说“没有一桶水，拿不出一杯水”，而我的体会是：当你分享了一杯水，就会得到一桶水。当把所学所悟分享出去之后，所得到的东西远远超过所分享的东西。这是一个很开放的社会，“独门绝技”很难生存。在激烈的市场竞争环境中，如果你是一个团队的领导，你所想的一定是让伙伴们用最快、最好的方式来完成任务，这样你才有更多的时间和精力开始思考更宏观的问题。把产品技术教出去了，才有时间做管理，把管理教出去了，才有精力做宏观判断。怕“教会了徒弟饿死师傅”、死守着自己那一亩三分地的人，恐怕一辈子碌碌无为。
刚开始创业的团队，用不着每一个人都有情怀，情怀是被“熏陶”出来的，是大家在一起共事之后培养出来的。创业的几个骨干价值观和目标一致就行了，同时在工作的过程中逐步发现适用于企业长期发展的人才，然后再加以用心培养。即便我们是创业型企业，也不能以员工“表决心打鸡血”的方式来评估他的事业心，只能看他的日常绩效和表现。
无论想法是否验证成功都是好事。要么坚定了你的信心，要么告诉你“此路不通”，需要绕道或者干脆回头。既然决定创业，就应该有果断的决断能力，坚持还是放弃，和面子无关，“放弃”也可以说是规避风险。成功地规避风险和成功地运作项目同样值得庆幸。只要人在，钱在，信用在，就有翻盘机会。刘邦也经历过多次失败，最后得了天下！
企业制度的建立，不是“自上而下”，而是“自下而上”，每个人都是建立制度和优化制度的参与者。良好的制度建设会让人工作起来越来越轻松，而非越来越繁重。
对于创业企业来说，初期产品的功能不可贪多求全，能解决目标客户的最急迫的、愿意埋单的问题即可。至于新的功能，可以在后期用迭代升级的方式逐步完善，万不可追求“毕其功于一役”。
几乎每一个创业者都会为寻找合伙人而发愁，甚至觉得比寻找结婚对象还要难。如果你准备创业了才开始寻找合伙人那就已经太晚了，就像一个从来没有谈过恋爱的人直接去相亲结婚一样，只能靠运气。但如果过早考虑“组建创业团队”，那就是一个太沉重的话题。我们的建议是可以先做“团伙”，后建“团队”。
创业团队要严格控制内部开会的次数和时间，提高开会效率，一切工作都要围绕尽快把项目/产品变成钱来考虑。
在从“团伙”变成“团队”的时候，务必要想清楚：怎样赚钱？虽然在还是“团伙”的时候，可以容忍“什么赚钱做什么”，但是一旦要做成团队，那么就得做“减法”，一定要回答“怎样赚钱”的问题。而且这个问题需要细化成更多的小问题，团队务必统一认识：
◆准备好开始销售产品了吗？
我们认为，对于企业来说，能够合法经营、照章纳税、解决社会就业问题就是最大的公益了，这也是企业的本分。
●市场拓展、研究开发、企业经营、日常行政等各个方面的开支如何分配？
很多企业把“诚信”作为企业文化，而我评估企业是否真的“诚信”的标准之一就是企业内部是否有“邮件沟通”的习惯。无论是企业总裁还是基层员工，无论是上下级沟通还是平级沟通，所有的工作汇报和决策均有白纸黑字或者邮件进行沟通，而非“一言九鼎”或者“QQ聊天”。这样一来，看似降低了点对点沟通效率（本来一句话能搞定的事情非要发邮件），实则大大提升了团队的沟通效率。每个人都不敢胡乱决策，因为每个人都要为自己所发的邮件负责，一旦发生决策失误或者执行失误，责任很容易追溯。
做过销售的人都知道，客户愿意表露“想买”的心理活动的机会很可能只有一次。你应该时刻准备抓住这个“转瞬即逝”的机会完成成交，而不是“回去商量”。
◆我们的产品能不能解决客户的这个问题？
很多老板拿着从网上下载的厚厚的流程、企业管理制度对我抱怨，说“流程制度都有了，他们就是不执行”。殊不知流程和制度的建立必须要从企业自身出发，最好是由企业各个阶层的员工根据自己工作的需要逐渐摸索和优化，而不能一味地压制和强求。曾经在企业中做过管理的人，会了解推行各种制度和流程的窍门所在，这些窍门会帮助他创业时少走弯路。
“最适合创业”，是因为很多技术专家的确有“独门绝技”，至少在技术上有较多积累。“最不适合创业”，是因为他们太习惯于用技术的角度去看问题，缺乏多维度的视野。
我们部门的考核体系把项目的分享看得很重要：一个人如果只是自己做得好，从不分享经验，那他的考核结果绝对不会是优秀的，更不可能得到升职机会。在这样的平台上成长起来的人，心态都很开放，而且成长很快。此外，如果你不能培养出自己岗位的“接班人”，那么你很难得到升职的机会。
渠道积累：掌握某种商品渠道（货源或者销售渠道），并有足够的市场门槛能获得较高的利润，比如进出口贸易、某个行业的销售渠道等。
创业初期，团队的骨干成员应该多见客户、跑市场，技术开发负责人也应该多去市场一线。话题不要“分散”，摸清客户需求、心理价位、成交方式、资金充裕度，迅速判断并找出最“合适”的客户。
现在的一些互联网企业，机制非常灵活，企业内部的项目组就像一个个创业团队，企业也给了这些团队充分的自由，这样的企业是学习创业的优秀平台。
1.项目记录的习惯（建立企业资料库）
第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
现在政府为了鼓励创业，也是为了鼓励中小企业的发展，每年都会增加一些补贴和优惠措施。政府的初衷是好的，也的确在某种程度上帮助不少企业解了燃眉之急。不过另一方面，有的企业领导人为了拿政府补贴而疲于奔命地参加各种会议、填写各种表格，为了拿补贴而拿补贴，甚至影响了企业的正常经营，这就本末倒置了。好在政府也逐渐意识到这个问题，补贴越来越容易申请的同时对企业的评估也越来越科学和客观。
不要和那些被“逼着”才干活的人合作，那样会极度分散你的精力。有“完美型”人格的人，对自己的要求很高，工作超出预期。当然这种人对其他人的要求也很高，合作意识偏弱。如果你的合作者无须你帮忙也能把事情做好，那他就是一个很不错的合作伙伴。而且，宁愿和一个有私心但是能把事办好的人合作，也不要和一个办不好事情的“老好人”合作。
当年很多人并不看好华为在海外的发展，原因之一就是当时华为内部员工能够用外语对话的人都不多，更何况去做市场调研、技术交流、投标、签合同。当时很多企业的国际化是请外企的职业经理人，或者直接在当地找员工，只有华为是把国内的“土狼”赶出去，逼迫他们去适应。事实证明，华为这一步“赌”对了，完成了“不可能完成的任务”。
经过几年的发展，小李的公司越做越大，管理上急需帮手，这个时候他自然而然就想到了小张。而小张也正处于职业发展的十字路口，也正在考虑继续升职还是创业，现在小李正好提供了一个很好的选择，二人一拍即合。因为他们二人曾经在学校工作时积累下来的良好口碑，过去的老师、同学和校友都很关注这一对“黄金搭档”的创业项目，各种资源和人才不断地向他们的企业汇聚，现在发展得蒸蒸日上。
哪怕是一个从来没有办过展会的人，也可以利用这张表来做好一次展会资源的准备。
创业团队应该有“海纳百川”的胸怀，这一点需要好好向中国共产党学习。当年很多人在我党的带领下，经过残酷斗争的洗礼，大浪淘沙，逐渐成长为坚强的共产主义战士。一个优质的创业团队，就能够像我党这样，既能够海纳百川，也能够大浪淘沙，逐步遴选出自己的核心团队和接班团队，让事业生生不息。
所谓“团伙”，其实就是项目制的临时性组织，先从做项目开始，如果合作不好，无论成败，项目结束，团伙会自动解散，两不相欠；如果合作得好，可以继续合作，如果连续几个项目合作之后都感觉不错，并且已经有了可持续盈利的模式和方向，再考虑形成一个创业的团队。当然组成团队之后也有“反目成仇”的，也有互相合作了好些年，虽然做成的项目不多，但是感情越来越好，信任度越来越高的。跟有些人合作，哪怕项目失败了你心里也没啥委屈；跟有些人合作，哪怕项目做成了你也憋得慌。
虽然华为很重视信息安全，技术机密和市场机密是不能公开的，但是很多做事的方法是共享的。比如学习某个技术需要看哪几本书？如何高效地进行投标？怎样做竞争对手的价格分析等，不仅有人讲解，也有文档和视频可以随时观看。如果有人新写了一个交流的PPT，只要吆喝一声就能找到几个同事一起进行修正和点评；某个代表处因为在项目中遇到了新对手，他们会及时把这个对手和产品的资料提交到总部，并且能够马上调动研发、售前、售后、商务部门等全公司的力量来进行分析和制定竞争策略。该策略会形成文档，放入公司的资源池，供有需要的同事学习。很多企业想学华为的“管理”，抛开那些高大上的概念和战略不谈，如果你能让公司的员工自动自发地进行工作经验和心得的分享，这已经能让企业的执行力提升一大截了。
创业不能没有团队，但是也不能等到团队组建完成之后再创业。组建创业团队并没有统一的标准和步骤，但是符合“吸引力法则”：你自己是什么样的人，才会吸引什么样的人。“水至清则无鱼，人至察则无徒”，有时候你就得在“看谁都不顺眼”的状态下与他们共事，直到把你看不顺眼的人和事看顺眼！
有些公司销售岗位的名称是“客户代表”，也就是说他的观点代表着客户的观点，这样安排是非常有道理的。
案例：我曾经看见过一个科研院所的蔬菜保鲜的项目，从技术角度上来讲完全能够满足物流行业的需求，应该立即推向市场。但是因为上级机关（在没有做市场调研和分析的情况下）提出的要求远甚于市场所需，由于该研究所考虑到只有满足上级要求才能获得“50万元的市场运作经费”，科研人员只能继续进行“科研攻关”，白白浪费了至少两年的时间，而且很有可能就此错过国内物流大发展的最好时机。
体制内的工作者出来创业可能会面临政策和法律“禁区”两个问题，除非是专业技术人才（医生、老师、技术专家等）。因为体制内、外的思维方式差别极大，对人能力的要求差别也很大。有些体制内的人通过曾经在体制内积累的资源创业，这种创业模式涉及“灰色地带”，不在我们所推崇和讨论的范围。
管理积累：通过将规范化大公司的管理带入传统行业，提升企业效率，降低企业运作成本，从而获得竞争力。比如广润的朋友小北把华为的流程管理思想用于他自己的餐饮店的运作，经过1年的实践，现在发展非常“省心”，开了3家分店。
华为的国际化成功，一方面是踏准了中国大发展和全球化的大趋势，另一方面是华为拥有自己培养出来的一个有狼性的团队，而后者才起到了决定性作用。
当一个老板在朋友圈转发关于“执行力”的文章时，他的企业的执行力很可能有问题，而且问题往往就出在老板自己身上。马云、任正非等企业家在公司还很小的时候就有不少原创的文章和讲话被记录下来，很多名言警句流传至今。要找创业合伙人，见面聊的感觉是最重要的，不仅要看他说了什么，也要看他没说什么，至于他的朋友圈有时候得“反着看”才行。
此外，团队成员一定要“多元化”，工作能力和背景要能够互补，但是在创业初期同一个事情有且只能有一个人来负责和接口。比如某个合伙人负责技术，那么所有与技术开发相关的工作和外部资源都应该由这个人接触和评估。
合伙人不是“找来的”，而是“修来的”，你在学习和工作中的每一次努力都是在修这个缘分。如果你能给别人留下“刻苦”和“靠谱”的印象，你自然就会吸引到类似特质的合伙人。
技术专家还有一个思维上的局限——不敢“谈钱”，耻于“谈钱”。也许是受“君子重义轻利”等文化影响太深，谈钱就显得“害羞”，不知所措。因为对市场情况的不了解，他们在自我定位和定价的时候容易走极端：一种是只从“工作量”来衡量产品的价值，而不能从市场需求上来衡量产品价值。辛辛苦苦研发出来的产品被“贱卖”的情况比比皆是；另一种是自我膨胀得厉害，开口就是“天下第一、世界首创”，不仅在科研上闭门造车，也不懂商务合作的规则，漫天要价，造成项目合作困难。
企业的本质就是功利性的组织，一个没有功利心的人是很难在企业中立足的，更何谈创业。创业需要的合伙人是“能够把事情做成”的人，而不是道德标准上的“完人”。
只有在工作中很用心的人，才有可能有好的创业机会。技术专家既是最适合创业的，也是最不适合创业的人。
案例：小李和小张是老同学，在读大学的时候，小李是学生会主席，敢说敢干，亲和力强；小张是宣传部部长，写得一手好文章，也是辩论大赛的金牌辩手。二人配合相得益彰，承担了学校包括百年校庆在内的几次大规模活动，深受学校老师和校友的好评。毕业后小李就开始创业，而小张进入一家大型企业做销售。
在工作中积累和发现创业的方向主要有以下这几种类型：
案例：马云刚开始创业的时候，曾经认为他的团队支撑不了企业的成长，迟早要换成外来的“高手”和职业经理人。事实证明他错了，那些当初他“看不上眼”的合伙人远比外来的“和尚”管用，那些人直到现在都是阿里巴巴的顶梁柱。在一个快速成长的企业里，团队和员工自身也会获得极大的发展。
因此，对于技术专家来说，有“自知之明”很重要，一定要走出实验室，走出单位，走出自我，要站在更宏观的角度来看问题。有些“专家”，很少关注同行的进展，不收集友商和同行资料，既不参加展会，也不参加研讨会，别人赚钱是“无商不奸”，这样的心态肯定是不对的。
人的成长空间是很大的，一个伟大的团队选对一个方向，会给每个人带来巨大的发展空间。
任正非说：“什么样的产品是好产品？就是客户愿意掏钱埋单的产品。”凡是客户不埋单的产品，哪怕技术再先进，也是失败的产品。
最后（也是最重要的），要选准创业方向。创业方向不是一开始就确定的，而是在职业和工作积累中不停“演化”而来的，适应产业的发展。10年前，有多少人预计到了今天的“移动互联网”时代呢？在这个时代，死守本行也许不是上佳之选，“跨界”和“融合”才是发展之道。
秋叶老师一开始也是带着一些小伙伴利用业余时间测试，发现的确有可能做大后才正式注册公司开始运营，公司运营上轨道后才扩大经营规模招募更多的成员，商业模式也是在公司一步步发展过程中逐渐做清晰的。
团队积累：在工作中与同事及上下级建立良好的关系，发现自己将来创业时候的合作伙伴。
华为也很少用外来的“空降兵”，现在的骨干多数都是自己培养出来的。任正非说：“华为公司都是三流人才，我是四流人才。一流人才出国，二流人才进政府机关、跨国企业，三流、四流的人才进华为。只要三流人才团结合作，就会胜过一流人才，不是说三个臭皮匠顶一个诸葛亮吗？”这就是对企业制度建设和人才梯队建设的自信！事实也证明了这些“三流人才”的确战胜了很多拥有一流人才的跨国巨头。
