弗利慈使用一个隐喻，描述潜在矛盾如何发生结构性的作用，使我们与目标背道而驰（图9—3）。假想你向着自己的目标移动，有一根橡皮筋象征创造性张力，把你拉向想要去的方向，但是也想象还有第二根橡皮筋，被无力感或不够格的信念拉住。当第一根橡皮筋把你拉向目标，第二根橡皮筋把你拉回你不能（或不够格）得到这个目标的潜在想法。弗利慈称这种系统为“结构性冲突”（structuralconflict），它是一个各方力量互相冲突的结构，同时把我们拉向和拉离所想要的。
如果我们未能分清创造性张力与情绪张力的不同，便会因深感气馁而降低愿景：“算了，只得75分没什么好大惊小怪的，我以前也曾以80分风光过。”
举例而言，全录公司位干帕罗奥图的研究中心（Xerox Palo Alto Research Center，简称PARC）是许多个人电脑关键功能的发源地，该中心的研究负责人凯伊（Alan Kay）有一个“愿景”，就是想要推出一种交谈式的电脑——dynabook。他的理想是小孩子也能够用它来测试理解力、玩游戏，和重组传统课本中的静态资讯，以培养创造力。在某种意义上凯伊是失败了，因为这种交谈式的电脑从未实现。但是这个“愿景”改造了电脑产业。在这个研究中心开发的电脑雏型所创造的一些功能，如视窗、下拉式目录、滑鼠控制、图像显示等，10年之后被麦金塔（Macintosh）电脑系列产品实现了。
另一类抗拒自我超越理念的，是那些曾对它寄与厚望，但最后却感到挫折而跌入失望谷底的人性管理人士，他们从而对此抱持着犬儒主义的嘲讽态度。七十和八十年代主张尊重个人和人性管理的呼声甚嚣尘上，业界也对此抱着过高的期望，主管们将其理想化，并期待人们的性格有重大、立即的转变，但这个美梦从未实现。
终极而言，愿景是内在的而不是相对的。它是你渴望得到某种事情的内在价值，不是为了让你与别人的愿景互别苗头。相对的愿景，在短时期内，或许是适当的，但是它们很少引导产生伟大的成就。我这样区别愿景和竞争，并不是说竞争有什么错。竞争自远古的人类历史便有，它能让彼此的潜力发挥到极致。但是在竞争过后，在“愿景”被达成了（或者没有达成）以后，是“上层目标”吸引你更上层楼，驱策你设定一个新的“愿景”。这是“自我超越”为什么必须是一项修炼的另一个理由。“自我超越”是对一个人真正心之所向的“愿景”，不断重新聚焦、不断自我增强的过程。
既然自我超越的好处那么多，为什么还是有很多人和组织不愿意如此做呢？因为采取让员工充分发展自我的立场，对传统员工和雇主的契约关系而言，是一场难以接受的革命。就某一方面而言，这是学习型组织与传统组织最截然不同之处。
创造性张力是自我超越的核心原理，它整合了这项修炼听有的要素。然而大部分的人对它有所误解。例如“张力’一词本身含有焦虑或压力的意味；但是创造性张力是在我们认清一个愿景与现况之间有差异之时，产生的那股正面的力量。
把人员的发展看作达成组织目的的手段，会贬低了个人与组织之间关系的价值。赫门米勒前总裁帝普雷（Max de Pree）谈到组织与个人之间的“盟约”（covenant）跟传统“契约”（以一天的劳力交换一天的报酬）的不同。他说：“契约是一项关系的小部分，一个完整的关系需要一项盟约。盟约关系建立在对价值、目标、重大议题，以及管理过程的共同的誓愿上面。盟约关系应是和谐、优美与均衡的。”
个人的“愿景”发乎内心。我几年前与一位年轻女士谈论她对这个地球的愿景。她提到跟自然和谐共处是一件多愉快的事情。她不急不徐地谈论着这样美丽的想法，可以看出这些就是她真心向往的事情。我问她是否有其他任何想要的事物。在停了一会儿之后，她说：“我想生活在一个绿色的星球上，”说着开始哭了起来。她以前不曾说过这句话，但是方才那些字眼似乎具有自己的意志般，自她口中跳出。它们所带来清晰的意象，显然对她有深远的意义。
但是降低一次愿景还不是故事的结局。当愿景不易达到，进一步降低它的压力依然存在。典型的“舍本逐末”结构于焉形成。一个潜藏的“未能达成目标一挫折一降低愿景十暂时纤解压力”增强螺旋，使愿景进一步降低。于是渐渐的，愈来愈以降低愿景的“症状解”方式来解决问题。
在有些组织中，“愿景”是一种内心真正最关心的事。在有些场合，当人们谈及人生的目标时会觉得很不自在，但当他们谈及最关心的事情时，毫无拘束。同时因为人们真正根在乎，自然会给与承诺；又因是在做真正想做的事情，因此精神奕奕，并充满热忱。于是当面对挫折的时候，他们会坚忍不拔，因为他们认为那是自己份内该做的事，觉得很值得做，意愿很强大，效率也自然提高。
“超越”一词有时具有左右其他人或事的意思。但在这里，“自我超越”是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。用有形的标准来看，它是指在专业上，具有某一水准的熟练程度。对一名技术精纯的艺匠而言，将其巧思融合熟练的手艺而形成浑然天成的作品，便是一种自我超越的实现。生活中各个方面都需要自我超越的技能，无论是专业方面或自我成长。
公司抗拒自我超越的理由很明显。“自我超越”对大多数人而言是不容易定义和捕捉的概念，无法以数量来计算，像是一种直觉与个人愿望。没有人能够以达小数点后三位的精确度，衡量自我超越对生产力和最终效益贡献的大小。在物质主义挂帅的文化社会中，人们甚至不屑去谈论它。
一位基督教科学箴言报的记者，在访问日本松下公司时观察到：“有一种近乎宗教的气息弥漫着这个地方，好像工作本身被看作某种神圣的事情。” 京都陶瓷的稻森胜夫说，他对自我超越的誓愿，是从传统上日本人对终身雇用制的承诺演化而来的。“我们的员工同意要生活在一个共同体之中，在其中他们不是互相利用而是互相帮助，如此每一个人的潜力都能充分展现。”
因而，当我们愈是接近达成愿景时，第二根橡皮筋把我们拉离愿景的力量愈大。这个向后拉的力量可以许多方式呈现：我们开始询问自己是否真正想要这个愿景、感觉完成工作愈来愈困难、意外的障碍在我们的路途上突然冒出来，或者周遭的人也让我们失望。但是我们常不能察觉有结构性冲突的系统的存在。就是因为我们未能察觉，更增强了结构性冲突的力量。
这印证了前面所说的：愿景是什么并不重要，重要的是愿景能够发挥什么作用。
创造性张力可转变一个人对失败的看法。失败不过是做得还不够好，是愿景与现况之间存在的差距。失败是一个学习的机会，可看清对现况的不正确认知、体察策略为何不如预期有效，和检祝愿景是否明晰正确。拍立得的创立及发明者，并担任十数年经理的兰德（Ed Land），在他的墙上有这么一句警语：“每一项错误都是一个累积最后成果的事件。”
上层目标和愿景是相辅相成的。愿景如果有了背后的上层目标，就更有意义和方向感，而能持续，进而更上一层楼；而上层目标若是有了愿景，就更落实、具体，容易衡量、描绘与沟通。
美国波士顿赛尔提克（Celtics）篮球队的传奇灵魂人物罗素（Bill Russell），有保留自己评分卡的习惯。他在打完每一场球之后，用一张满分为100分的评分表为自己评分。在他的篮球生涯中，他从来没有得过65分以上。现在，依我们多数人以目标为终点的思考方式，我们会将他看作落魄的失败者，我们会说：“可怜的罗素，打了1200多场的球赛，从来没有达到过自己的标准！”然而，就因为他拼命要达到自己的标准，他成了最杰出的篮球员。
其次是不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。人往往会在情况已经恶化的时候，自欺欺人地佯装每件事情都没有问题，最后一败涂地。或者当置身于一个人人都以为“我们正按照计划进行”的情况中，然而真实情况却未必尽然如此。在迈向目标的过程中，知道自己现在身在何处是非常重要的。
大多数的人对于真正愿景的意识都很微弱。我们有目标，但这些不一定是愿景。在被问起想要什么时，许多人都会提到他们眼前想要摆脱的事情。例如，想要换一个更好的工作、想要迁居到环境较佳的地区、希望丈母娘赶快搬回去自己的家里住、希望困扰已久的背部不再疼痛等。这样负面的愿景比比皆是，甚至所谓成功的人也摆脱不掉。这样的愿景是生活中适应或解决问题的副产品，它只是不断地去摆脱困扰的事情，并不会促进成长。
使愿景逐渐消逝的一种微妙形式就是专注于“手段”，而非“结果”。譬如许多高级主管选择“高市场占有率”作为他们愿景的一部分，因为他想要公司获利。有些人可能认为获利就是最终结果。但是，对有些领导者而言，利润是达成一项更重要结果的手段。有些管理者选择高的年度利润，是因为要保持公司的独立地位，以防被人接手经营。或者领导者可能想要保持公司的实力，以维护创业时的宗旨。上面提到的这些目标都是正当的，然而最后一项“忠于创业的宗旨”，对某些高级主管而言，具有最重大的意义，其余的都是达成目的的手段，而手段在特殊的情况下可能会变。把焦点放在真心追求的终极目标，而非仅放在次要的目的，这样的能力是“自我超越”的基石。
但是“愿景”与“上层目标”并不相同。上层目标属于方向性的、比较广泛。愿景则是一个特定的结果、一种期望的未来景象或意象。上层目标是抽象的，愿景则是具体的。譬如，上层目标是“提升人类探究宇宙的能力”，其愿景则是“在六十年代结束之前把人送上月球”。上层目标可能是挑战极限，愿景则是打破一英里四分钟的记录。
然而能够解决结构性冲突的杠杆点到底在哪里？如果结构性冲突起于内心深藏的信念，那么只有从改变信念开始。但是心理学家一致同意，像是无力感或不够格这样的根本信念，无法轻易被改变。这些信念在人生的早期就开始发展。一旦我们仍抱持固有信念，则自我超越不易开展。矛盾的是，信念只有在自我超越的过程中，才会逐渐累积或改变。我们如何开始改变自己生命中较深层的结构呢？
突破“自我超越”的障碍
即使愿景是清晰的，人们对于谈论自己的愿景却常有很大的困难。因为我们会敏锐地意识到存在于愿景与现实之间的差距。“我想要成立自己的公司，但是没有资金。”或是“我想从事真正喜爱的职业，但是我必须另谋他职以求度日”。这种差距使一个愿景看起来好像空想或不切实际，可能使我们感到气馁或绝望。但是相反的，愿景与现况的差距也可能是一种力量，将你朝向愿景推动。由于此种差距是创造力的来源，我们把这个差距叫作“创造性张力”。
为了避免大家认为，这种建立企业的理念只是浪漫的口号，我必须指出京都陶瓷的辉煌业绩，它从初创到三十年后，销售额达20亿美金，几乎没有举债过，所达成的利润水准令许多公司钦羡。汉诺瓦保险公司也相同，1969年当欧白恩的前任总经理亚当（Jack Adam）开始重建一套以人为核心的价值与信念的时候，汉诺瓦资产在保险业中仍敬陪末座。今天，该公司利润的排名居此项产业所有同行中的前四分之一，且其过去十年中的成长比该产业的平均成长率高50％。
当自我超越成为一项修炼、一项融入我们生命之中的活动，它的背后包含两项动作；首先是不断厘清到底什么对我们最重要。我们常花太多的时间来应付沿路上的问题，而忘了我们为什么要走这条路。结果对于我们真正重要的，反而模糊不清。
真实是盟友
曾经协助过上万人发展创造能力的弗利慈说，实际上大部分人都有一个牢不可破的信念，认为我们没有能力实现自己想要的。弗利慈认为它是成长过程中，一项不可避免的副产品：“自孩提时代，我们就开始学习种种限制。理智尚未完全成熟的儿童，当然必须在行为上有所限制。但是这样的学习常在不知不觉中，应用得过于广泛。我们不断告诉自己不能做某些事情，因而到头来我们可能假设自己没有能力拥有心里真正想要的。”
如果欠缺“上层目标”的概念，就无法了解真正的愿景。在这里我所谓的“上层目标’与一个人对于自己为什么而活有关。至于证明人生有或没有 “终极目的”，只会陷入一些老掉牙的辩论之中。我在此只想指出“上层目标”的强大力量。生活中喜悦的感觉也常来自对这种目标的坚定不移，萧伯纳生动地表达了这个想法，他说：“生命中真正的喜悦，源自当你为一个自己认为至高无上的目标，献上无限心力的时候。它是一种自然的、发自内心的强大力量；而不是狭隘地局限于一倡，终日埋怨世界未能给你快乐。”
在地球的另一半，一个全然不同的产业，美国汉诺瓦保险公司的总经理欧白恩也不约而同地朝类似的目标努力。他说：“我们努力的方向是建立一个更适合人性的组织模式。工业时代之初，人们1星期工作6天，才能赚得足够的金钱，以取得食物与栖身之所。今天，我们大多数人在星期二下午就达成同样的目标。传统阶层式的组织设计，并没有提供员工自尊与自我实现这类较高层次的需求。而现代组织必须开始关照所有员工这些需要，否则管理效果不彰的现象仍会继续下去。”
上面的说法使许多人误以为根本的改变，必须要到面临生存的威胁时才会产生。它是一个过度简化的陷阱。我常在研讨会上问：“有多少人相信危机会使人与组织产生根本的改变？”一般总有75—90％的人举手。然后我请他们假想身处于一种生活中的每件事都如意的状况：在个人生活、家庭、工作、社区上，绝对没有任何问题。接着我问：“如果你有一个完全没问题的生活，什么将是你首先想追求的？”绝大多数的回答都是：“改变或创造某种新的事物。”事实上人类比我们假设的更为复杂。我们既害怕改变又寻求改变。或如一位研究组织改变的专家所说的：“人们并不抗拒改变，他们是抗拒被改变。”
在某些方面，厘清“愿景”是“自我超越”较为容易的一面；对许多人来说，面对目前真实的情况才是一个困难的挑战。
创造性张力能培养毅力与耐性。一位日本主管在我们的讲习会上告诉我，日本人与美国人对时间的看法相当不同。他说；“美国商人在与日本人交涉业务时，常发现日本人并不立即开始谈业务。美国人按照紧凑、细心规划的5天工作进度表到了日本，急于立即开始工作。而日本人则安排优雅的品茗会向他们致意，老是不触及细节。过了一天又一天，日本人还是保持缓慢的步调，而美国人变得愈来愈心神不宁。”这位日本高级主管说：“对美国人而言，时间是敌人。对日本人而言，时间是盟友。”
弗利慈归纳出一般人对付“结构性冲突”力量常见的三种策略，然而每一种都有其缺失与限制。消极的让愿景被侵蚀，是其中常见的一种策略。其次是 “操纵冲突”（conflict manipulation），也就是透过刻意制造的假性冲突张力，来“操纵”自己或他人更加努力，追求想要、或专注于除去、或避免我们所不想要的。操纵冲突是那些害怕失败的人所偏好的策略。此外，许多管理者非常擅长运用这种“如果我们的目标无法达成时，后果会如何”的方式来激励人们。不幸的是，绝大多数的社会运动者便是运用此策略，制造“负面愿景”来鼓励大众（譬如高喊反这个、反那个），而建立“共同愿望”。
三、看清结构性冲突
改变生命中的深层结构
这里面有一项无条件的承诺，它是一种义无反顾的勇气，坚持组织真正自我超越的承诺：我们想要如此，不因为什么，只因为我们真心想要如此。
组织生命力的泉源
假想在你的愿景与现况之间有一根拉长的橡皮筋（图9—1）。拉长的时候，橡皮筋会产生张力，代表愿景与现况之间的张力。张力的纤解只有两种可能途径：把现况拉向愿景，或把愿景拉向现况。至于最后会发生哪一种情形，在于我们是否时愿景坚定不移。
欧白恩从他的观点，说明组织为什么必须自我超越。有些企业或许不是用“自我超越”这个字眼，但他们同样坚持员工的成长。自我超越层次高的人誓愿也高，且更为主动，工作上的责任感深而广，学习也更快。因此许多组织支持员工个人的成长，他们相信这样做能够强化组织。
当我们握住一个不同于现况的“愿景”，就有一个差距存在吨糙性张力），这个差距能够以两种方式加以消除。位于下方的调节环路代表根本解：采取行动把现况拉向愿景。但是改变现况需要时间，这导致位于上方的环在调节的过程中会产生挫折与情绪张力，症状解于是降低“愿景”而把它拉向现实。
学习的意思在这里并非指获取更多的资讯，而是培养如何实现生命中真正想要达成的结果的能力。它是开创性的学习。除非组织里每个层次的人都学习自我超越，否则无法建立学习型组织。
不断厘清“愿景”与现况
最糟的是，意志力的运用并未改变背后的结构性冲突，特别是潜在的无力感并没有真正去除。尽管有重大的成就，许多成功的人仍然觉得在他们生命中，有一种没有说出来的、深深的无力感，譬如个人及家庭不和谐关系，或是心灵的不安宁。
“自我超越”是个人成长的学习修炼。具有高度自我超越的人，能不断扩展他们创造生命中真正心之所向的能力，从个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。
欧白恩不久前说：“这种盟约关系是有效的，你往往可从员工的成长得到验证。十年前到公司来的一名新人，在那时还摸不清自己，并对这个世界和自己的前途抱存极大的疑惑。然而，现在这个人领导着十多名员工；对于承担责任、整理复杂的概念、权衡不同的立场、研拟正确的抉择，他已游刃有余。他所说的话别人会留心聆听。他也因此对家庭、公司、社会有了更大的抱负。”
福特（Henry Ford）的观察也是企业管理中的另一真知灼见：“依我的想法，每个人都是一个有智慧而完整的实体，都愿意为崇高的使命发挥精神力量。但我们常缺少等待结果的耐心。我们所需要的是以这股期待实践崇高使命的精神力量，来强化这样的心。我们轻率地把自己跟这精神力量切断了。我相信总有一天，我们能挖掘出这种创造未来精神力量的来源。”
有时连许多极为成功的人，也有一些根深蒂固的、与“自我超越”信念相反的成见，这些信念往往是隐藏在意识的底层。以下的实验可证明上述的说法。大声地说出下列的句子：“我能够创造我真正想要的生活，在每一方面，不论工作、家庭、人际关系、社区生活，以及其他更大的范围。”注意你内心对于这项宣示的反应，在你的心中有微弱的声音在说：“你在开玩笑吗？你真的相信会如此吗？那是不可能达到的。个人或工作方面或有可能，至于更大的范围嘛……？”这些对自己能力限制的想法，便是在心中一种根深蒂固的成见。
或者，“我真的不在乎能否在独奏会上演出，无论如何我必须教音乐赚钱。”解除情绪张力的过程是不易察觉的，只要不坚持愿景，把它降低一点，创造性张力松些，就能够解除情绪张力。如此我们所不喜欢的那些负面的感觉消失了，但是目标也因此降至更接近现况。消除情绪张力并不难，所付出的惟一代价，是放弃真正想要的愿景。
一、建立个人“愿景”
要发展“自我超越”，必须把它当作一项修炼——一种透过实际应用来验证的一系列练习。就像要经过不断的练习而成为艺术大师一般，以下的原理与练习是不断精熟与扩大自我超越的基础工作。
“愿景”有多个构面。它可能是物质上的欲望，像是我们想住在哪里？有多少银行存款？愿景有个人的构面，像是健康、自由、对自己诚实。它也可能是贡献社会方面的，像是帮助他人，或对某一领域的知识有所贡献。这些都是我们心中真正愿望的一部分。但社会趋势常会影响个人的愿景，社会舆论也常会褒贬个人愿景的好坏。这也是为什么实现个人愿景需要勇气，而自我超越层次高的人便能游刃有余地处理自己的愿景。正如日本人对于此高超的境界所作的描述：“到了合一的境界，一个人的愿景与他的行动之间，甚至连细如发丝也放不进去。”
第三种常见的策略是“意志力”的运用，也就是全神贯注地去击败达成目标的过程中所有形式的抗拒力。多数高度成功的人具有过人的意志力，因而许多人把这项特性看作与成功同义：愿意付出任何代价，以击败阻力，达成目的。
赫门米勒的总裁赛蒙不久前说：“为什么工作不能够是我们生命中美好的事情？为什么我们把工作看作是一件不得不做的事情，而未能珍惜和赞美它？为什么工作不能够是人们终其一生发展道德与价值观、表现人文关怀与艺术的基石？为什么人们不能从工作中去体会事物设计的美、感受过程的美，并试着欣赏可持之恒久的价值之美？我相信这些都是工作本身就具有的。”
传统上，组织一向支持大家朝工具性的观点发展，也就是强调如果我们有了“工具性”的成长和发展，那么组织将更有效率。欧白恩进一步说：“在我们寻求建立的组织类型中，人的自我发展与财务的成功是同等重要的。这与我们最基本的前提并不悖：生活的美德与事业的成功不仅可以相容，而且相得益彰。这与传统的商场信条相去甚远。”
在汉诺瓦公司，人们追求“更成熟”。欧白恩在他的著述中说，真正成熟的人能建立和坚持更高的价值观，愿意为比自我更大的目标而努力，有开阔的胸襟，有主见与自由意志，并且不断努力追求事情的真相。欧白恩说，真正成熟的人不在意短期效益，这使他们能专注于一般人无法追求的长远目标，他们甚至顾及自己所作的选择对后代子孙的冲击。欧白恩指出现代人缺乏对人类前途的关怀：“不管是什么理由，我们对于追求精神层面所作的努力，远比不上对物质发展的追求。这是人类的大不幸，因为只有在精神层面得以发展的前提下，我们的潜能才能充分地发挥。”
美国民意测验专家杨克洛维琪掌握美国民众的脉动40年之久。我们在第一章中曾提过，杨克洛维琪指出，工作场所中的态度有了基本的转变，即从工具性的工作观转为较注重精神层面的工作观。在工具性的观点下，工作是为了赚取收入，来支持我们去做工作外真正想做的事情。这是典型的消费者导向的工作观：工作是产生收入的工具。
情绪张力VS创造性张力
这些因应策略，在某种程度上是无法避免的。它们是一种根深蒂固的习性，无法在一夜之间改变。每一个人都有自己最习用的策略。接近我的朋友都知道，我长期以来最习用的就是意志力的策略。
目前有些组织的领导者已开始重新思考公司的经营理念，他们深切体认引导个人学习的重要性。日本京都陶瓷（一家陶瓷技术居世界领导地位的公司，其技术可使用在电子零部件和医学材料方面，另拥有自己的办公室自动化与通讯设备产品线）的创办人兼社长稻森胜夫说：“不论是研究发展、公司管理，或企业的任何方面，活力的来源是‘人’。而每个人有自己的意愿、心智和思考方式。如果员工本身未被充分激励去挑战成长目标，当然不会成就组织的成长、生产力的提升，和产业技术的发展。”
在组织中，常因对情绪张力的容忍不够，而让目标受到侵蚀。没有人愿意担任传达坏消息的信差。最容易的方法是装假没有坏消息，或干脆声称胜利；只要降低判断所依据的标准，把坏消息重新定义为没有那么坏就可以了。降低情绪张力的环路存在于人类活动的所有层次。它们是妥协的由来、是造成放弃真正理想的根源。如英国作家毛姆所言：“只有平庸的人才总是处于自己最满意的状态。”
精熟创造性张力可使我们看待现况的心态产生根本的转变：真实的情况成了盟友而非敌人。正确而深入地认清现况的真相，跟有一个清晰的“愿景” 一样重要。大多数人习于在对现况的认知中，不自觉地加入自己主观的偏见，这便是下一章将要讨论的“心智模式”。弗利慈说：“我们习于依赖自己心中认知的现况，甚于自己的观察。因为假设现况的真相类似我们所认知的想法，比重新观察眼前的现况方便得多。”如果追求自我超越的第一要件是忠于自己的愿景，那么支持自我超越的第二要件便是忠于真相。二者对于产生创造性张力都极为重要。或者如弗利慈所说的：“真正有创造力的人，知道所有的创造部是通过重重限制达成的，没有限制就没有创造。”
自我超越的修炼
对大多数人来说，现况本身是个敌人。创造性事物的拉力，比不上已存在现况的阻力。按照这样的逻辑，我们愈是厌恶现况，愈有改变的动力。换句话说，除非事情变得坏透了，否则大家不愿作任何根本的改变。
当我们在寻求一个愿景时，如果有无力感或不够资格的想法产生，结构性冲突的力量就会开始活动，阻止我们迈向成功。然而成功的人是如何克服结构性冲突的力量，以竟全功呢？
多数人心中都有限制自己创造力的矛盾。其中较为常见的是，相信自己没能力实现真正在乎的事情。另一种阻碍自己发展的矛盾，是认为自己不够资格得到所想要的。我们应当时时警惕自己不要掉入这两个陷阱之中，并且让阻碍创造及实现愿景的这股强大的、结构性的负面力量，在我们心灵、智慧的强光照射之下无所遁形：
但是意志力带来许多问题，这些问题可能一直为全心追求成功的人所忽视。首先，可能它所造就的是一种没有效率的成功；以系统思考的语言来说，也就是行动没有找到杠杆点。我们达成了自己的目标，但是耗费了巨大的心力与资源。而当我们成功的时候，会发现自己已精疲力竭，并怀疑这是否值得。讽刺的是，坚信意志力的人，事实上很可能会自己去找寻需要克服的障碍，或塑造必须除去的恶魔与必须征服的敌人，来显示神勇。此外，还有料想不到的后果。有些成功的人将这种使自己事业成功的意志力运用在家庭中，然而不但不管用，还破坏了婚姻及与子女的关系。（本书第十七章将更深入阐述这项想法。）
只有透过个人学习，组织才能学习。虽然个人学习并不保证整个组织也在学习，但是没有个人学习，组织学习无从开始。
最后，有些人担心自我超越会使原本管理良好的企业生存受到威胁。这样的忧虑是合理的。在一个目标不一致的组织中，鼓励人们各自追求愿望会产生反效果。因为如果员工并未对他们的企业持有共同的愿景，也未对他们企业运作的现况持有共同的“心智模式”，鼓励人们各自追求愿望只会增加组织的困扰，以及管理阶层维持凝聚力的负担。这是为什么自我超越必须与学习型组织其他几项修炼共同应用的原因。举例而言，如果组织的领导者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式，以指导其下各阶层决策者的能力，组织对“自我超越”作出承诺是天真而又愚蠢的。
欧白恩指出：“员工个人的充分发展，对于我们企业追求卓越的目标至为重要。”对于有人主张商场上的道德水准可低于其他活动，欧白恩不以为然地说：“我们相信生活中高尚的美德与经济上的成功，不但没有冲突而且可以兼得；事实上，长期而言，更有相辅相成的效果。”
“愿景”常与竞争混淆不清。你可能会说：“我的愿景是打败其他队伍。”竞争确实能作为设定愿景及其衡量尺度的一个有用方式。打败网球俱乐部排名第十名的选手，跟打败第一名是不同的。但是如果只在一堆平庸之辈当中居第一，可能无法实现你心中的上层目标。此外，在达到第一名之后，接下来的愿景又是什么？
高度自我超越的人水不停止学习。但是自我超越不是你听拥有的某些能力，它是一个过程、一种终身的修炼。高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限，但这却绝不动摇他们高度的自信。这显得矛盾吗？只有那些不能看清过程重要性的人才会觉得如此。
当领导者决定要接受并力行这个理念的时候，这势必是组织演进过程中一个枢纽的时刻，也就是组织开始表明对其成员幸福、真诚誓愿的一刻。传统上这是一种契约关系：以一天的辛勤工作，交换一天对等而公平的报酬。现在，员工与企业之间可以建立一种不同的关系。
神奇科技与人民航空解除情绪张力的方式，是降低看起来似乎不可能达成的关键性作业标准，即降低交货绩效与服务品质的标准。因为是渐进的，标准的下降特别难以察觉。神奇科技的每一次危机中，交货标准只侵蚀了一点点。同样的，人民航空的管理者并不曾在某个早晨醒过来的时候声称：“我们将以降低服务标准的方法，跟上需求的成长。”而是在一再重演的危机和关键领导者的更替过程中，服务标准悄然受到侵蚀，因此，当我们逐渐放弃想要成就的工作、想要拥有的家庭生活，或想要居住的世界，个人“愿景”便在不知不觉中受到侵蚀。
打破契约关系
不同于竞争
在此我们需要了解一下犬儒主义的根因。当你揭开大多数犬儒主义者的面纱时，你看到的是一位受挫的理想家。这些度对人抱持高度理想的人，最后因失望、受到伤害、理想幻灭、身心俱疲，而对自己和他人的自我超越采取嘲谑的态度。欧白恩说：“身心俱疲并不只是因为工作过度。有些老师、社会工作者与神职人员，终其一生备极辛劳地工作，然而极少发出身心俱疲的感叹。这是因为他们对人性有正确看法的缘故。他们并不把人过度理想化，因此当他们对人失望的时候，也不会因挫折而终止行动。”
高度自我超越的人具有共同的基本特质。他们对愿景所持的观点和一般人不同。对他们来说，愿景是一种召唤及驱使人向前的使命，而不仅是一个美好的构想。另一方面他们把目前的真实情况，看作盟友而非敌人。他们学会如何认清以及运用那些影响变革的力量，而不是抗拒这些力量。他们具有追根究底的精神，将事情的真相一幕幕地廓清。他们倾向于与他人、同时也与自我生命本身连成一体，因此并不失去自己的独特性。他们知道自己属于一个自己有能力影响、但无法独力控制的创造过程。
以人为起点
欧白恩指出，追求自我超越还有一个更关乎个人的原因：“我们鼓励员工从事此项探索，因为对个人而言，健全的发展成就个人的幸福。只寻求工作外的满足，而忽视工作在生命中的重要性，将会限制我们成为快乐而完整的人的机会。”
当我们将“愿景”（vision，愿望的景象）与一个清楚的“现况景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”（creative tension），一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生纤解的倾向，以消除差距。自我超越的精义便是学习如何在生命中产生和延续创造性张力。
二、保持创造性张力
在第七章与第八章中，情绪张力是侵蚀神奇科技与人民航空目标的肇因。创造性张力与情绪张力的互动是一种“目标侵蚀”的环路，如图9—2所示。
当不愿意与情绪张力相处的时候，我们容许目标被侵蚀。相反的，如果我们了解创造性张力，它将不但不会降低愿景，反而使愿景变成行动的力量。弗利慈指出：“愿景是什么并不重要，重要的是愿景能够发挥什么作用。”真正有创造力的人，使用愿景与现况之间的差距来产生创造的能量。实现愿景的动能
“自我超越”虽然是以磨练个人才能为基批，却有超乎此项目标的最高鸽的；它虽以精神的成长为发展方向，却超乎精神层面的纤发之上。自我超越的意义在于以创造，而不是反应的观点，来面对自己的生活与生命。就如与我长期共事的弗利慈（Robert Fritz）所说的：“古往今来，几乎每一个文比都有艺术、音乐、舞蹈、建筑、诗歌、历史故事、陶器与雕刻等。创造的欲望不会受信念、国籍、信条、学历或时间的限制。这种冲动存在我们心中，它不限于艺术，可能涵括生命中的一切，从日常俗务到非常深奥的事情。”
但是或许有人问：“如果能够帮助我们达成目标，利用些许的忧虑或害怕又有什么错？”对寻求自我超越的人来说，这是一个简单的问题：“你真的想要一辈子生活在害怕失败的状况中吗？”可悲的是，人们一旦习于运用操纵冲突的方式，便会陷入“舍本逐末”的结构，相信只有透过连续的焦虑与害怕状态才能使自己成功。他们于是开始赞颂情绪张力，即使达成目标也没有喜悦，因为他们马上开始烦恼已经得到的会失去。
稻森胜夫相信，要开发员工的潜能，必须对“潜意识”、“意愿’与“服务世界的真诚渴望”等人类心灵活动有新的理解。他教导京都陶瓷的员工在公司“敬天爱人”座右铭的引导下，不断为追求完美而努力的同时，还要向内反省。身为管理者，他深信提供员工物质的富足和精神的福祉同样重要。
此外，由于创造性张力常常夹杂着焦虑、悲哀、气馁、绝望或担忧等感觉；以致人们易于将创造性张力与这些情绪混淆，甚至以为创造的过程就是处于焦虑状态。因此很重要的是，了解因创造性张力而产生的负面情绪，并不是创造性张力本身，而是所谓的“情绪张力”（emotional tension）。
欧白恩和稻森胜夫一样，也主张管理者必须重新定义他们的工作。他们必须放弃规划和控制的旧信条，并认识这个意义重大的新责任。根据欧白恩的看法，管理者的基本工作是：“提供员工追求充实生活的工作环境”。
