口袋购物的王珂做了很多App，他自己觉得都不错，但没有一款产品获得爆发性增长。后来他用内部的海豹突击队做了一个微店，增长得很快，他们就快速地迭代，到第六个月的时候，他们发展了一名关键用户，通过这名用户的推荐，微店达到一天2000万的交易额。所以，时间是核心的标准，能够证明你的选择到底有没有机会。
第三，破局点要能自增长，这是非常重要的。我曾经很痛苦地做了一次抉择，那时Clean Master是一个四五个人的团队，它在海外市场从每天几千的下载量涨到每天四五万，但是我们的电池医生每天有二三十万的下载，国内已经有1亿的用户了。后来我做了一个重要的决定，跟所有VP开了一晚上的会，要把所有的资源全部投到Clean Master上。其实我在之前提过一次，但是被VP拒绝了。我说服VP最重要的一点是，电池医生没有自增长，而Clean Master有自增长，并且我从产品角度判断它可以持续自增长。虽然现在两者用户存量差别很大，但是我要看的是新增量，看的是未来的机会。
我去美国时就觉得很不公平：他们工作那么悠闲，为什么全世界很多伟大的发明都是美国人做出来的？我们每天都这么努力，还这么苦，为什么还被人家说抄袭？美国人和我们所受的教育不一样，和我们整个人生观都不一样。我们信奉书山有路勤为径，99%的汗水加1%的灵感，但我们的思维体系中没有预测这一点。第一次看到“未来学家”四个字的时候我十分惊讶，怎么还有这样的专家呀！后来发现未来学家跟化学家也没有什么区别，一个背元素周期表，一个专门想未来会发生什么。
总之就是要通过互联网的思路让整个公司变得更扁平、更公开，不要担心太多的所谓保密问题，让大家都有参与感。用互联网的思路管理公司，让用户帮助你管理，这也是小米极力推崇的粉丝文化。今天猎豹的某个产品到底受不受重视，也不是傅盛说了算，如果你在Google Play上评分到不了4.5分以上，如果你的4日留存、7日留存、30日留存到不了多少个点，公司就不给你资源做推广，不给你更多的上线机会。就像一个小闭环一样，它不跟公司内部直接发生联系，它直接就面对用户了。用这样的方式可以极大地简化管理。
创业者在思考战略时，一定要把执行这一环不虚无地细想，要把自己团队的能力、自己在什么位置、要制定怎样的方式都想清楚，用普通部队也能打胜仗才是你的价值。
在市场上做第一才会被人记住，否则你就迅速被忘记了。我们在中国的PC端继续做一做，收入也不错，但是这家公司就变得没有未来。你真正变成第一以后，就可以开始从第一往下切，切出很多机会。
如果现实告诉你手头的项目或产品已经无法增长用户或销售额了，不管是你自身的原因，还是方向的原因，一定要把它放弃。考量是否放弃的时间不能太短，6到12个月是比较合适的。
我当年做毒霸，聚集了全公司力量，在PC端追到360市场份额的三分之一，但为什么后来追不上去了？因为这件事儿360可以做。我以前也寄希望于360的执行不如我们快，所以不停地创新，包括网购敢赔，就是用户用了金山毒霸后如果丢钱了，我们赔用户现金。可是，我们推出两周后360就出了一样的服务，我实际上成了360的产品经理。那个时候我想明白了，在360视野之内的PC安全领域的任何创新，我都是打不过的，只不过对手的迭代周期比我晚两周而已。而且因为360看得清方向，它可以想出一些微创新，比我们做得还好。
小米在开打之前就打了一场闭门的战争，每个维度的思考都做得够深入、够扎实，市场容量、打法、切入点等，它都想清楚了。小米刚出来的时候，所有的手机厂商都笑了，笑一个没做过手机的人怎么能赢。但雷军在更高的维度上想清楚了，一旦进入手机市场就是居高临下的打击，这种打击是其他竞争对手无法承受的。
第一是穿过未来看现在。你站到一个更高的地方，找到一条正确的路的时候，怎么走它都是正确的。路选错了，就算全力以赴、累得要死都不行。
当你在某个价值关系网里花了很多时间后，你就会把越来越多的时间、越来越多的资源和人力都投入其中。例如，趋势科技把好多优秀的个人产品研发人员都往企业市场输送，为什么呢？因为它在个人市场不知道怎么做，而企业市场是它唯一的盈利来源，为了加强这个来源，就不停地派人过去。从管理者的角度来说，公司每年的财报增长10%～20%，看上去当然OK。但是从大的方向上来说，公司在过去的市场投入越来越多，然后就变成了一家传统企业。所以，不要在过去的市场纠缠。
寻找业务蓝海的核心，就是找到不同点。在高速发展的时代，新市场不断地涌现，寻求不同点是最经济的回报，它比你去开两家拼价格、毛利为负数的餐馆要有机会得多。当你的竞争对手在做一些事情的时候，你要从各个方面去寻求和它不一样的突破点。
曾经有一位群英会的学员问过我：“一个CEO管理的半径是有限的，公司员工数量在50人以下、50～100人或100～500人的不同情况下，他的管理方式会有很大的变化。从管理十几、二十几个人，到管理几千人，这个过程中您的变化是什么？”
很多人说，我是一个有社会势能的人，所以创业时比一般创业者具有更多优势。其实，所谓的社会势能都是事后看到的，我早年做猎豹时在国际市场上有什么势能呢？所谓的势能应该是，俯冲的时候找到一个开阔地，就是所谓的蓝海，而你的对手还不怎么强，你可以迅速地建起一个比较强的阵地。
在这个时代，我认为用户感知也是非常重要的，就是提前做一些营销，花一些精力。某种意义上市场和产品的重要度，我觉得可能是差不多的。我画了一个大三角，产品、PR和渠道，这个三角很重要，这个时代你的核心任务就是在短时间内引爆人群，建立认知，然后让竞争对手来不及复制。
预测的准则我觉得就是要创造新市场，一定不要在过去的市场上纠缠。我做毒霸的时候，觉得PC是个好机会，它确实把公司救活了，是一条稳妥之路。但如果让我重来，我绝对不做PC，我会从市场上融笔钱，直接杀进移动市场。猎豹为什么最后选择进入国际市场，是因为我们进移动进晚了。我们当时在做PC, PC是当时最大的收入来源，所以在原来的市场上花了很多的时间和精力。如果我提早两年做国际市场，一定会更强，而且避免了一场持续两年以上时间、把整个精锐全部投进去的战争。
预测就是找到大风口，做快乐的猪。雷军是我的人生榜样，我问过很多同事一个问题：“我说你们想过没有，今天的雷军45岁左右，是45岁的雷军体能好、智商高，还是30岁的雷军体能好、智商高？”从人类历史和人类基因学的角度来说，答案肯定是30岁。可为什么30岁的时候他做金山，做得非常痛苦，上市以后市值才三四亿美元；如今花四年时间做了个小米就估值400多亿美元？是因为当年的金山没有执行力吗？不，金山执行力超强。金山在那个时代进入了很多领域，包括多媒体播放、杀毒、词典、游戏、办公等，每个业务守到今天都是几十亿或百亿美元的价值。但是金山当时只值5亿美元，到今天也才值40亿美元，其中到底发生了什么？
在你没有突进的点的时候，你跟其他平庸的公司是一样的，没有机会赢。
我做清理软件的时候就在想，清理这个词全都听得懂，全球通用，而且这个词有深度，可以clean memory（清理记忆），也可以clean virus（清理病毒）。它有足够的深度，又足够简单。在这个时代被大众接受非常重要，要起简单的好名字。十年前、五年前的腾讯、新浪、搜狐、网易、金山听起来都很有逼格，但是大众永远不知道它在干什么。今天上来就是“饿了么”，这种极简化是要深入骨髓的，因为移动互联网时代的选择实在太多了，用户打开的App也太多了。他们需要这种简单。
雷军有一次对金山的董事会说：“我们的杀毒业务不行了，我要从外面找一个年轻人过来，这个人30岁，没管过大团队，他叫傅盛。”所有董事都质疑我能管好几百人的公司吗？我最多带过70人的团队，后来金山和可牛一合并就是500人，里面有巨大的文化冲突，有些冲突我完全想象不到。因为我以前没有在大公司工作过，对大公司的复杂度是没有预期的。
在创业过程中，花时间去思考整个方向和商业模式的重要度，远远大于执行。你可能还是在执行上花更多时间，毕竟在早期创业的时候事情多而杂。但是无论你有多忙，一定要花时间去思考战略和方向，而且要培养出自己的思考模式。
在今天的大环境下，我们通常都意识到执行很重要，方向则是我们最欠缺的地方。美国的教育背景、社会背景和国内很不一样，它鼓励个人开放性地思考。我们从小做的题目都是封闭性的，打钩选择就可以了；美国的小学生可能会做一个分析中国五千年的文化，或者纽约的空气污染这类开放性的题目——开放性题目和封闭性题目对人的思维的锻炼会完全不一样。创业者要在一个开放性的环境下找到自己的方向，而且还要有执行力，但是这两者的重要度一定不一样。绝大多数创业者都是执行力超强，这样就会在执行上花越来越多的时间。一段时间后就会发现，方向的选择被模糊了，有的时候创业者会在一个不太正确的方向上花费很多精力。创业者如何在具备执行力之后，找到一个正确的方向，这是更重要的一件事情。
猎豹上市的时候我就在想，猎豹这家公司80%～90%的资本来自用户认可我的东西，而这个东西只花了18个月的时间制作打磨。原来在这个时代，我们能在这么短的时间内创造这样大的成绩啊！这其实不是因为我多牛，而是这个时代的特点。
我们习惯的思维方式是什么？风就要吹过来了，我再等一下，等风来。其实从某种意义上讲，创业公司的时间成本是消耗不起的，互联网时代，机会是最大的成本。创业者要快速调整，大方向可以不改变，但是做法一定要变。
预测、破局点和all in，核心就是“火车头”（成为某个垂直市场的第一）。互联网时代的公司就好像一台靠火车头前进的火车，创业者的本质是要找到那个火车头。当你的火车头跑得足够快的时候，你就可以在火车头后面不断地挂车厢。
金山当年也是这样的，为什么金山市值只有几亿美金？因为它不断地进入一个过去的市场，跟过去的巨头做斗争，这场战役短则两三年，长则五到十年，精力和资源都会不断地投入进去，但又很难打到底，进也不是，退也不是，这叫泥潭战争，一旦进入泥潭，你就变得极其痛苦。
我常常想，美国公司真的是靠执行力取胜的吗？其实美国公司跟中国、韩国、日本的公司比，在每一个环节的执行上都会弱一些。因特尔当年发明了内存芯片，但是当日本公司进入内存领域的时候，它发现自己竞争不过日本公司，只好放弃这个领域，选择CPU作为新方向。在这个新方向上，因特尔变成了全球最伟大的公司之一。所以美国公司最牛的地方是，它能找到一个很好的切入点，建立一个从0到1的基石。当然，它们在执行上并没有很差，执行力差就没有机会了，但它们用更好的方向弥补了执行上的不足。
找到破局点之后就是all in，不要有任何犹豫，应该把所有的资源尤其是你自己的资源放在这个破局点上，想尽所有的办法，一直努力到无能为力。
后来我们还坚决地投入资源进军海外的移动广告领域。这个事情比做Clean Master还痛苦，因为Clean Master是我们有经验的领域，只是转换战场打了一场仗，移动广告我们就完全没有经验。于是，我们先在公司内部调动资源。我每天跟同事开例会核对各种产品，找到一个破局点，在移动广告上不断切入。后来我突然意识到一个问题，移动广告对我们来说是巨大的风口。于是，我们在三个月之内收购了一家Mobile Partner，它是Facebook在美国最大的广告合作伙伴，有很强的大数据分析能力。这时候我们的资源是全力以赴地往里投的。
定战略第一步是寻找方向，也叫预测，第二步是找到关键的破局点，第三步就是all in，把资源围绕着它展开。
有人会说，有的产品特点不一样，比如打车软件必须找到足够多的司机，听说滴滴的员工有时为了满足出租车司机的需要，自己去装成乘客打车，让出租车司机觉得有用户。但是经过一个初始的冷启动阶段之后，它必须有自增长，这才是互联网时代最大的魅力。如果没有自增长，就说明你没有突破。
创业一定要追求做垂直市场的第一，这个第一的意义是远远大于大家想象的。
如果你还要坚持原来的方向，要么改变原来的方法，因为它有问题；要么在团队的配备上找到最关键的人。
360执行力也够强，我们更新一个版本，360一两周之内就出一个新的版本。而且360能找到最好的设计人员，所以它每次出的版本还更漂亮。360还可以调动宣传资源，对目标用户说自己是最先做的。这个时候我发现，在大公司全力以赴的领域里，我们是不可能跟它拼的。因此，创业者一定要丢掉自己的执行力比大公司更好的幻想，才能正确看待你的战略。
移动客户端、国际市场之外，我选择的第三个差异化就是清理。大家都在做安全软件，没有本质的差异化，我就想，不如在安全软件旁边再开一条线，叫清理。当大部分团队都扑在安全软件、搜索、浏览器上的时候，360就算要在海外市场做清理，也只能抽出边缘团队了。可是我能从珠海把二三十位骨干从PC团队直接调到北京来，立刻投入海外移动泛安全也就是清理领域上，由这二三十人做骨架，迅速形成100人的规模。我们当时把PC端的盈利全部用来支持海外市场，这个时候一年几千万甚至上亿的预算对任何一家公司都是有压力的，这几个点就保证了我们在这个战场的胜利。
破局点的寻找，其实本质上就是产品形态的寻找。今天是用户为王的时代，你只要找到了用户这个点，你是可以反向把整个产业全部掀掉的。今天不是工业时代，不是制造能力为王的时代，今天是生产过剩、消费者主导的时代。当一个英语老师都可以做手机的时候，这个时代就是一个完全不同的时代了，你可以站在一个把全世界的生产能力都组织起来的点上。即便是一个英语老师，当他没有行业背景的时候，他依然有能力去组织和制造手机，就是因为他想出了一个对用户而言有用的，叫作美感也好、情怀也好、逼格也好的东西，他就可以把全球的制造能力都组织起来。为什么工业时代的企业会全部都褪色掉？因为这个时代的背景全变了。
我第一次用Snapchat的时候就觉得它很简单。打开以后是一个照相机，简单到直接拿来就拍照。我在日本见到Snapchat的CEO的时候，问他这个界面是谁设计的，他说是他自己设计的，我说他果然是值100亿美元的CEO。我们拍照的时候往往要点这个、点那个，也许只要五秒钟，我们想拍摄的场景就没有了，但Snapchat解决了这个问题。还有就是差异化，它的极简使它和Facebook完全区分开了，放弃文字，只需要视频和保密。
当时我们看谷歌排行榜，发现没有美国公司做Utility（应用程序），当时美国Utility排行榜第三名叫Advanced Task Killer，我们发现是哈尔滨的一个程序员做的。我们又发现美国图片排行榜里一个叫Photo Grid的程序不错，又找啊找，发现是杭州的一个程序员做的。这两人都没出过国。我就想，现象即规律嘛，和一个中国没有出过国的程序员相比，我不仅出过国，还有2000人，可以动用的战略资源是上亿人民币，我全力以赴打这场仗，难道不能排到第一去吗？想了半天我觉得这件事一定可以做到，后来就开始全力以赴了。
第二是现象即规律。当你看到一件事情很不一样的时候，一定不要觉得这也没什么了不起，那也没什么了不起。滴滴打车发展得这么快，你心理上会想凭什么，但是要马上按住这种想法，去承认滴滴很牛，去思考为什么滴滴能做到？O2O为什么成长这么快？这对我们意味着什么？在这里面我能找到什么样的机会？等等。
但是光有预测是不够的，未来学家也未必能创业成功。当你找到了方向后，你要怎么切进去很重要。“切”这个字很好，不是排山倒海进去，排山倒海是进不去的，或者说你没有排山倒海的资源进去。所以预测完了之后就要寻找破局点，就是在这个方向上找到那一个点，那个点非常关键。
雷军在哪些地方发生了变化，才使得他有这样巨大的转变？其中一个最重要的点，是他在40岁之后讲的一句话：“以前是人定胜天，总觉得自己超强，过分依赖执行力，其实预测也就是找到大风口是最重要的，预测是对我们整个教育方法论的颠覆，这意味着努力未必成功。”
还有一点，我认为执行力也是战略的一部分，就是好的战略是不依赖于好的执行力的。创业者经常有一种错觉：我在创业，我很努力，团队里都是经验丰富、特别牛的人，我们是最好的团队。这些感觉全是错的，你们绝对不是最好的团队，你们绝对不是最有经验的人。如果在某个领域有一家大公司要跟你竞争，它绝对能招到比你更好的人。凝聚力、号召力和梦想只能团结一小部分人，而大公司用它大笔的资源能够找到更多更强的人。
反过来，小米手机怎么会赢，或者说基本上会赢呢？雷军在做小米手机之前就想清楚了。对传统手机厂商来说，渠道销量占总销量的80%、90%，手机厂商不可能把自己的渠道摧毁掉。即使传统手机厂商的渠道必须加价50%才卖你的产品，手机商城也得答应。如果不加这50%渠道就崩盘了，一年几十亿的销售额，你会让渠道崩盘吗？不可能，唯一能摧毁渠道的只有互联网公司。可当时互联网巨头BAT没法做手机，它们不能拿出几百人投入到这个项目里。传统手机厂商不可能毁掉渠道、BAT不可能做手机，而传统渠道手机的毛利达到50%，为什么手机不能像PC一样毛利只占百分之几呢？这几件事一想通，再加上小米的团队很强，就成就了小米手机。
我做安全软件的时候，自己在行业内已经足够有经验，但我要把整个公司或者团队的水平跟同行比较。当时的360蒸蒸日上，上市后迅速地成长，它实际上争取到安全软件行业除了金山、可牛外最好的人，瑞星、卡巴斯基的人全部被它争取过去了。
猎豹上市以后，股价表现一直不太好，每次发布财报后估价都会下跌。其实猎豹的增长率都是120%～130%，但美国的投资人会质疑：我们的海外用户量是不是假的？就算猎豹有那么多用户量，我们能否建立起足够高的壁垒？中国的公司能不能做到海外的商业化？为什么猎豹能做到？这些质疑就给猎豹的前景打了很大的折扣。
第三是侦察兵模式，也就是试错。派出些侦察兵，用资源换机会。在早期的时候你的资源不够多，怎么办？对早期创业者，最核心的资源就是时间资源，就是快速试错，加快迭代的周期。小步快跑的核心是什么？它本质上就是不断打怪。创业就是一个不断打怪的过程，如果你一年才发布产品，别人出手早已经升了很多级了，你一出招就被别人砍死了，连一点机会都没有。等你的公司达到一定规模的时候，你就要派侦察兵，在一些方向上做一些小组化的尝试。尝试的第一个要求是快，第二是简单，第三是自己不要花太多的时间，最后直接看结果。
我到金山以后知道有个词叫千年老二，就是每个领域都挺强，但是没有在任何领域拿过第一。我们出的产品如果不够好，用户评论就说“千年老二只能做这样的产品”，这对我们是多么大的侮辱啊！后来猎豹在上市的过程中受到非常多的质疑：你在中国行得通，在国外行得通吗？在PC端行得通，在移动端行得通吗？你怎么证明你可以做好？其实我没有办法证明，我只好写了几页PPT证明一下，但我心里想得很清楚：我在海外可以做第一，不管怎么样，我就是能做海外第一。你说中国公司全球化会不会有机会？中国公司全球化能不能成浪潮？这个浪潮是不是能把我吹起来？如果能成浪潮，我就在第一的位置上等着大家。
但你要能够看到：在最初只有三到五个创始合作人的时候，每个人都是干将级的；可当你的团队扩大到一定规模的时候，平均素质就不一定这么强大了。所以，优秀的战略要能保证你在开战之后就已经有七分胜算了。
很多投资人问我为什么要先清理这个点，我心想：O2O我不会呀，电商没搞过呀，社交是挺新鲜的，有很多激动人心的想法，但都是千亿美元的公司跟我作战啊。想了半天，还是先干老本行，找到陕甘宁根据地，这才是适合我这家公司的战略。在人心浮动、强者竞争的情况下，我只能找到这个点。我还能找什么点，做无人机吗？我也做不了啊。
可是，即使你找到不一样的点，也很难保证第一次尝试就能成功。创业者会碰到一个困局：努力地做了创新的事情，但是没有成功。创业者应该根据什么判断，自己是应该停下来，换一个新的登陆阵地再进攻，还是继续做下去，等一段时间呢？
阿里巴巴上市的时候，我思考了很多，我觉得阿里巴巴上市，最成功的人不是马云而是孙正义。孙正义挣的钱比马云还多，一夜成为日本首富，但他其实不怎么干活儿，无非是在当年做了一个预测：电子商务很厉害，马云很不错，中国市场很大，这三点合在一起，给马云钱就行了。孙正义就是一个乘着时光机器的人，他的时光机器就是美国，他看到美国雅虎，就在日本搞了个日本雅虎，他看到美国eBay，就在中国投资了阿里巴巴。可见预测有多重要。
猎豹面临这么多质疑，我为什么还要选择坚持这样的道路呢？有种说法叫“现象即规律”，当某个现象发生的时候，它背后一定存在某种规律。比如，一瓶水一定不会自己烧开，但是从量子物理的理论考虑，它是有机会发生的，只是概率太小，所以这个现象永远不会出现。创业者看到一个现象的时候，一定要学会找到现象背后的规律。不要认为某个人成功只是因为运气好，因为是富二代、有关系、会忽悠等。如果我们就这样去思考问题，就很难找到规律，规律就不能为己所用，就容易变成一个批判者而不是创业者。
图4-2
互联网的管理或者说互联网的突围，来自找到目标、设定好路径，再把资源聚集。但问题是：怎么才会有目标呢？目标该怎么确定？如何去找路径？
今天我们公司有差不多2000人了，我没有觉得我在管理上遇到了多大的瓶颈，我以前也觉得300人、500人会管不过来，其实你靠业务模式的不断简化是可以完成大团队的管理的。当然惯常的方法还可以用一些。
在创业过程中，创业者每天都会特别纠结、不舍得，一分钱当成两分钱花。但是当你看见了风口，就要坚决地投入，迅速地建立领先地位，如果进入胶着状态，你花再多的钱也打不赢这场仗。这点很考验创业者，有的时候你做晚了就丧失了机会，做早了就把公司搞死了。这种叫微妙与伟大的平衡，这就是创业的难度。这个平衡难得一塌糊涂，我们有时候实在挺不住了，闭着眼睛做决定，最后真的赢了，人家说这叫运气，但事实上是某个规律使然。你正好在那个机会点，抓住了最好的时机。如果你有机会拿到一些风险投资，千万不要空烧钱，大军要按兵不动，做更多的侦察和推演，一旦发现了这样的点，就全力以赴往前冲。
创业者从最开始就应该知道，自己想做一家什么样的公司以及怎么做。公司的好坏就等于战略层与执行，或者战略层与组织能力，就是创始人制定一个好的战略后组织、执行得怎么样。创业者要把战略方向和执行力摆在同一个维度上思考。当公司扩大到几万人的时候，如果组织脱节，再好的战略也是实施不下去的。创业者一定要具备这种矛盾的能力，既能看大局，又能沉下去，这两者的结合很重要。
你一定要考虑到你的战略和你的执行是不是一致的。小米的一张海报做那么久，雷军说如果这张海报要通达几千万用户，那么这张海报就是战略的一部分。战略是从方向到执行这样直切下去的，CEO花时间在这张海报上，就是为了确保这个战略执行下去。如果海报做得很差，用户看了几个字就看不懂了，那所有的东西就卡住了。你有没有能力做到穿透性？如果没有能力做到这个穿透性，那这件事你就不能做，因为你做了就不是好战略，好战略一定是能做下去的。
我想了很长时间，后来用了一个方式叫业务带管理，核心还是把业务做好，积小胜为大胜，业务做好以后就有机会去把大家统一起来，至少给大家信心。为什么长征的时候四渡赤水很重要，仔细想想四渡赤水就是来回跑嘛，但是每一次都在打小胜仗就有可能让大家认可你。
图4-5
你有了一个第一，就可以创造更多个第一。我把这称为“火车头理论”，全力打造好火车头，当火车头足够快，你可以挂很多跑得一样快的车厢。如果没有这个火车头，车厢再豪华也是没用的。
我可以分享猎豹内部的几个数据：2014年1月向海外推出安全大师CM Security，推出一年后，下载量达到1亿，推出18个月后，月度活跃用户超过1亿。这就有了第一个第一，我们还可以创造第二个第一。2014年下半年，我们又向海外发布了一个云备份的产品叫CM Backup，没有强力去推广已经有7000万的注册用户，上传的数据也很多，从用户量来讲，我们很有机会快速成为海外第一大个人云存储的提供商。
图4-3
所有创业者从小团队向大团队走的时候，要迈过好几个坎，包括产品或者专业技能上的坎，从初期小团队游击模式迈入点面结合模式的坎。既要重视在单点上突围，也要看到更广的机会，而且要学会用资源将两者聚合在一起，不断突破自己的心理界限。不要总是在你自己的范畴内把事情想小，要有大的格局观，又要有单点突破，这是要不断锻炼自己的。
会不会再过两年，我又面临相同的事情：公司80%～90%的资本来自我这两年内的某个重大决定。我不断思考这个问题，甚至陷入深深的恐慌，看着一波一波的浪涛潮起潮落，后来我就不断地去找这样的战略。
第一，破局点要极简到只剩一句话，如果一句话说不清楚可能就有问题。有次见到马化腾，我说微信红包做得太好了，他就给了我八个字：“移动、社交、金融、游戏。”微信红包厉害在哪里，这八个字讲得非常清楚。如果没有拼手气红包，估计活跃度衰减80%，人们都说有了红包价值观都改变了，拿到两块钱都欣喜若狂。为什么呢？因为他在游戏嘛。
第二，破局点一定要保证差异化。如果你做了一个东西跟别人差不多，你想靠微创新、靠比别人好一点来抢占市场，从方法论上讲你就要放弃这种妄想。
猎豹在国内最艰难的时候，公关上完全竞争不过360。我对公司公关部说：“不要在正面市场（杂志、报纸）打仗了。”我们把精力花在新媒体和视频上，不断在微博上制造话题，还拍了很多视频。我们拍过一个叫《回家》的微电影，实现了500多万次点击，还上过一次新闻。后来，我们就不停制作能在网络上传播的小视频。总之，抓住社会热点话题，不断地做营销，总有机会搭上一班车。这个成本并不高，猎豹当时就没有什么公关预算。
猎豹浏览器发布的时候，我们做了一个很酷的视频，那个视频自传播就有100万次。虽然我们当时没有罗永浩锤子手机发布那样高的爆发点，但今天重新开一场发布会，把视频重新播出，可能会有更好的爆点。罗老师开发布会的时候，锤子手机也只是一家创业公司，所以这件事创业公司完全可以做，而且会形成二次传播。你可能没罗老师那么高的势能，但你至少能够做到还不错。
所以我后来就选择做Clean Master，我认为在移动工具的领域里必须全力以赴。因为当时360刚刚打了“3Q大战”，开始做搜索，我就判断360在搜索领域要投入大量的精锐。360的搜索模式叫流量模式，它是通过导航和浏览器带过来的大量流量完成的搜索，使得360的PC浏览器、PC导航必须持续增加使用量才可以保证它的PC搜索，所以360必须持续投入PC浏览器和PC导航。而360的PC导航用户又是安全卫士带来的，它的安全卫士又受到QQ管家和我们金山的连续冲击，它在安全卫士上还得持续投入。
我跟腾讯做交流的时候，觉得腾讯就是越做越薄，这是它很了不起的地方。它在300亿美元时的复杂程度远远超过市值2000亿美元的时候，它是在自己的核心点上越做越透，把所有东西都往外开放，用投资的方式完成了企业新构架的组建。这个时代越来越多的小团队自由组合和公司做更focus的事。大家做业务的时候，要把目标不断地简化，整个战略方向变简单，以此简化管理，这是第一个要点。
投资者问过我Clean Master的壁垒在哪里，我说从技术上讲有大数据什么的，但最重要的壁垒是在资源上。我投入了上百名工程师做Clean Master，这个星球上你很难找到200人的工程师团队只做了一个轻盈的App，所以我在这款App的每个点上的投入都比对手要强五到十倍。我还把能找到的所有推广资源找到，迅速让全球用户知道这个App。我们所有高管都全力专注在这个产品上。我去过两次美国都是为了开Clean Master的用户见面会，去分析用户是不是喜欢我们的新版本。甚至Google Play上的用户评价，都有专人给予回复，阿拉伯语会有阿拉伯语的回复，日语有日语的回复，用户评论就会变成我们改善产品的意见库。
猎豹抢票软件这件事儿是我们公关部主动发起的，做了很多社会化营销推广。后来还咬咬牙投了一次分众广告，把广告投放到铁道部家属院的电梯里，后来就被铁道部约谈了。约谈的那天晚上我们很紧张，后来想了想，这件事情很值得曝光。一曝光，话题就热起来了，大家都在讨论抢票软件到底合不合法，这就把关于一个公司的话题变成了社会化话题。
过去有个说法叫“体系带单品”，但现在流行叫“单品带体系”了。有的创始人说：“傅总，我不是产品出身，我产品做不好，可不可以介绍一个产品经理给我？”第一，我肯定不会给他介绍产品经理。我看到好的产品经理肯定会招到自己公司的，因为这样的人才全行业都是稀缺的。第二，如果你不懂产品，还不在上面花时间，你就找不到破局点，做不起来。苹果手机就是找到了破局点，然后切下去，整个行业都被改掉了。
以前有一个创业者跟我聊天，他说：“智能硬件有这么多点，要形成闭环，我是不是应该在这些点上都布局，光做硬件不够，还应该做软件、数据、社区。”我说：“不对，如果你这么做的话，就陷入跟大公司一样的模式，你就没有找到那个破局点在哪里，你既没有那么多精力，也很难做好。”
这个破局点有多重要呢？这个破局点跟预测一样重要，从创业者的角度来说，这个点就是你的生死存亡之点。找不到这样的点，你就不可能切进去。但是破局点一定要配合大方向，否则切进去里面都是空的，是没意义的，一定要配合预测。
傅盛
那么，创业者要怎么预测呢？
现在想来，我们当初决定要把所有利润投入海外市场，其实投得还不够多。以前，海外的平均推广成本只要0.2～0.3美元，现在通过国内各路对手的哄抬已经是以前的两到三倍了。三年前花同样的钱可以获得三倍的用户，所以在早期坚决all in效率更高。
Clean Master这个产品就是小团队发现的，最初只有四个人的小团队在做海外市场，后来发现开始增长了，我就决定加大投入。所以做预测要放出些侦察兵。
另外，当公司大了、人多了以后，我有一些方法可以供大家借鉴。我一直担心文化被稀释，公司的目标不清楚。我花了大量的时间在这方面。我们现在每一两周就会有周例会，每一个人都可以VPN接入参加，很多时候是我们在分享做产品的理念之类的东西，这样就使整个公司的目标更清楚。猎豹的整个组织构架是很弱的，就像2000人的创业公司，直到今天我们都没什么构架，几乎没有什么薪酬等级，没有一个很完善的组织构架图，因为它老变。尽管规章制度做得不好，但事实上一测试，大家对战略的理解，对公司目标的理解，对公司的信心都是非常高的。缺点就是到了基层员工那里，有些东西传递不好。
图4-1
有一个非常经典的案例，就是微信红包。腾讯以前有3000万的支付用户，就是打不动阿里巴巴的支付宝。后来出了一个微信红包，现在微信支付和支付宝日均访问量已经差不太多了，在2015年除夕那天晚上的峰值已经超过了阿里巴巴双十一的峰值。后来，支付宝为了对抗微信红包，动用了多少资源，花了多少钱，找了多少合作伙伴，依然阻挡不住这个极简破局点再次的冲击。微信红包打钱的那个界面几乎就没怎么改过，它就是极简的方式，非常好用。
再举一个例子，米聊和微信。米聊早期在很长一段时间内是领先的，雷军有一次给我打了电话，很开心。他说微信的百度指数才一万多，而米聊已经十几万了，用户数量每周翻倍增长。小米是一家看起来很优秀的创业公司吧，当米聊用数量在翻倍增长的时候，它的服务器的连接数量也在暴增，后来服务器就瘫痪了，因为米聊没有足够的技术储备。后来雷军跑到珠海，把金山做网游的服务器调到北京，做工具开发，紧急连线。可微信有腾讯的资源做支撑，所以用户从来不会登录不上微信；可米聊在打仗打得最凶的时候，用户经常会登录不上。发布同一条消息、一张照片，微信速度快，米聊速度慢，用户选谁呢？此外，腾讯把QQ系列全部开放给微信，QQ里直接有微信链接，点一下就可以安装。而且，微信的员工也不睡觉啊，创业者怎么办，还能变魔法让一天多出一些时间吗？
我问过百度创业早期引进的几个人才，他们觉得自己的素质能力只是中等水平。我也问过马化腾同样的问题，腾讯创始时的那些元老也觉得自己只是中等。如果时光流转回15年前，你拿到两份offer，一份是摩托罗拉中国或IBM中国的，一份是腾讯公司的，你会去哪家公司？腾讯当年也是竞争不过跨国大公司的。
CEO和创始人的核心职责是一样的——战略创新。其实CEO和创始人最核心的目标就是不断找到那个核心的点、核心的方向，用自己的力量去完成一次创业。为什么要不断创新、再度创新呢？如果创业是一个阶段，等你的公司扩张到一定阶段的时候，你要不断地转型。
由于360掀起了搜索这场大战，所以它的精锐部队在一到两年内都得扑在搜索上，它在移动上投入的就会是第二梯队。360在PC安全软件领域也持续需要投入，一方面要应对腾讯的竞争，另一方面国内用户增量大，不能放弃，至少也要派出第二梯队。基于这些考虑，我选择了国际化，就是海外这个点。360如果要竞争海外市场，最多只能投入第三梯队。
战术上我还会再耍一些小花招，从来不在国内宣传我们在做海外市场了，Clean Master连国内版都没有，就是奉行“哈巴狗”战略，坚决不咬人。所以一个小公司千万不要把自己的商业模式、战略思路讲得太清楚了。
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我是想明白了这个道理，猎豹才开始走海外这条路的。我们把战略想清楚了，执行力又比竞争对手更强，那我们自然有机会取胜。但前提是，创业者一定要花很多时间去想这个战略。
猎豹是在极困难的情况下做到今天的成就，我真的要告诉大家这是血一般的创业史，能活下来是极其幸运的事。我们在极困难的情况下找方向，发现新的机会点的能力在不断地增强，雷总跟我说你一定要找到一个地方俯冲而下，我想哪有俯冲的地方啊，抬头一看不是360就是腾讯，连百度都参战了，我还俯冲什么，这不是苦命吗？那时候就在想，怎么办呢？我都考虑过直接杀进硬件领域了，后来发现国际化这个点，这源于我总结出来的现象即规律。
不是每个人都有这样的能力，也不是每次都能成功，但是创业者要不停地在这个点上想办法，去制造这个点。这也是为什么小米手机一开始的时候一直不打广告，如果小米依赖广告带来用户，就很容易变成一场依赖钱的游戏。创业者要像做产品一样去想这个问题，如果你认为引爆点很重要，就应该花足够多的时间，总会找到引爆点。也许你会觉得这个点没什么，但是创业就是要从一个一个点成长上去的。
我们花半年时间找到了这么一个机会，实现了猎豹的一次成功转身。所以大家在创业过程中，一定要不停地做这些思考，再结合自己执行的彪悍，实现真正的崛起。
我前文提过要有侦察兵，不管是小步快跑、不断迭代的侦察兵，还是小组化的侦察兵都要有。但是，你要把侦察兵转化成十面埋伏。韩信打仗时没有那么强的名将，他在单兵作战上差很多，但他最后用所有的资源布了个十面埋伏，即便是项羽也突围不出去。
破局点的特征就是极简、差异化、自增长。
我看过一篇写今夜特价酒店的文章，看完后就明白它的打法了——今夜特价酒店就是酒店里的奥特莱斯。然后就觉得这家公司要完蛋了，怎么能在公司规模这么小的时候就把整个战略思想讲得那么清楚呢？大公司直接找一群产品经理按照这个思路做就行了，后来携程就是这么干的嘛！一个大公司的战略动员能力是远远超出你的想象的。我们不要只看到别的创业公司在大公司面前崛起了，你要仔细想想是因为大公司太笨，还是它没有这种执行力来打你，或是因为这是它边缘的旁支业务。
找到方向，再用合适的执行力去把它做出来，我觉得这是创业者、CEO或管理者非常重要的能力。把二者结合起来，执行力其实也是战略的一部分，要把关键性的执行点作为战略考虑进去。
以前我一直以为这个世界是线性发展的，后来发现不是的，世界是从一个维度跳到另一个维度发展的。当火发明的时候，人类跳了一次；当原子能被利用的时候，嘣咚又跳了一次。我自己在创业初期的时候，对战略、方向的思考是极少的。开会、交报告、做PPT、找办公室……我的时间花在这些事情上，每天都很忙，每天都特别认真努力，满心都是自豪感。但是方向和战略是个很虚的概念，在脑海里像沙盘推演这样的事情做得太少，很容易就被执行带到一个原本没有发现的方向上去。这几年我的心得就是，把一个东西想清楚就是一个新维度，就能站在比别人更高的维度上，执行的时候又比别人更凶狠，这两者加在一起，你就基本上赢了。
而且互联网时代的管理理论应该是被重构的，罗振宇说是自由人的联合，现在信息传递太简单、太快了，你不需要以前的非常强的层级化管理去完成管理的目标。我读《乔布斯传》的时候发现，乔布斯也认为自己管理不了很大的公司，但他做苹果的时候就找到一种方法，核心就是要把公司的业务变得尽量简单。我觉得用目标去简化管理是非常重要的，当你有一天花了很多时间在不同的产品上的时候，你就要反思这些事情是不是真的要做，如果把公司变成一个极简的构架的时候，就降低了管理的难度。如果整个公司就做一件事呢？它是不是就不太需要管理了？我们为什么要去做一个很依赖管理的公司呢？
所以，创业者拥有建设性的心态很重要，如果某人做强了、某件事做成了，它就代表着某种规律。我想做游戏的时候，拜访了国内很多的游戏制作人，一大部分人觉得运气很重要，大年三十要去烧香。我觉得游戏肯定不是这样做好的，腾讯、暴雪的游戏就做得很好呀，这中间一定有某种规律。尤其是连续创业者，一定要不断地提取规律。
本质上来说，移动互联网时代变化越来越快，快速判断、快速放弃是关键。如果你在一段时间内不能达到一个高点进入自增长状态，或者在一段时间后就很难再增长了，那你可能就是出现某种问题了。虽然你选择的领域有很大潜力，甚至后来有别的公司把这件事做成了，主动放弃等于浪费一个好机会。但反过来想，某个方向的机会可能很大，但它真的适合你吗？也许正是因为你不具备在这个领域开拓的能力，所以你无法成功。
你不一定能够预测得多成功，但是你要多花时间去想一想。我第一次见罗辑思维罗胖的时候，他告诉我预测就是要每隔三年、五年做一个推断。这句话我当时不是很理解，现在慢慢想清楚了，就是想想未来三年、五年行业是怎样一个格局，用这个思路反过来再想今天你要干什么。
我和去哪儿的联合创始人、CEO庄辰超聊了很长时间，我给他分析：“去哪儿的收入在2015年第四季度跟猎豹差不多，增长率还比猎豹低一些；去哪儿2015年亏了12个亿，而猎豹挣了几个亿。可是，去哪儿的市值是60亿美元，猎豹最近才达到40亿美元。”
